Los procesos de fusión de firmas pueden ser más exitosos al entender el porqué de sus causas originales. En realidad se trata de un conjunto más o menos desordenado de causas económicas, sociales, psicológicas y algunas coyunturales. De igual modo, para las firmas pequeñas existe un reto —casi una paradoja— que se interpone en sus procesos de integración o fusión: su éxito.
Las reflexiones de este artículo surgen de la sesión realizada en la Sección de Gestión de Despachos e Innovación del Colegio de la Abogacía Madrileña (ICAM), en septiembre de 2022, en la que fueron ponentes los abogados D. Mario Alonso Ayala, presidente de Auren, y D. Manuel González-Haba Poggio, socio director de Ejaso ETL Global.
¿Por qué se integran o fusionan las firmas de abogados?
La respuesta a la pregunta de por qué se fusionan o integran firmas legales tiene la misma raíz que la pregunta de por qué se asocian los abogados. Los despachos de abogados, como empresas de servicios profesionales, no son empresas intensivas en capital, son intensivas en capital humano, siendo esta una de las particularidades más importantes en el estudio de su forma de gestionarse.
Su principal ventaja competitiva, en la mayoría de los posicionamientos, son las personas que componen la firma profesional y, de manera especial, sus socios1.
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Causas generales de las fusiones de despachos
Económicas
Desde un punto de vista económico –homo œconomicus–, la asociación surge como combinación de dos principios rectores:
- La división del trabajo, expresada inicialmente por Adam Smith2.
- La Ley de Asociación de Ricardo –o ley de la ventaja comparativa– dado que la economía y la generación de riqueza no son un juego de suma cero3.
Desde Adam Smith, con su tratado de economía ‘La riqueza de las naciones’, a Ludwig von Mises (2009), la división del trabajo ha sido un concepto asociado a una mayor eficiencia en la inversión del capital, tiempo y riqueza generada para todas las personas que participan en el proceso productivo. Como también expresa Mises: “la acción cooperativa tiene una eficacia y es de una productividad mayor a la actuación individual aislada. Las condiciones naturales que determinan la vida y el esfuerzo humano dan lugar a que la división del trabajo incremente la productividad por unidad de esfuerzo invertido”.
Por otro lado, la Ley de Asociación de Ricardo (David Ricardo) expresa la Ley de las Ventajas Comparativas, que puede explicarse del siguiente modo:
Si un operador ‘A’ realiza dos funciones ‘1 y 2’ mejor que el operador ‘B’, aun así conviene a ‘A’ y ‘B’ asociarse y trabajar en conjunto. Pues ‘A’ realizará la tarea ‘1’ mucho mejor que ‘B’, pero la tarea ‘2’ la realiza solo un poco mejor que 'B'. Así, conviene a ‘A’ realizar solo la tarea ‘1’ y asociarse con ‘B’ para que ‘B’ realice solo la tarea ‘2’, aunque la haga un poco peor que 'A'. De este modo procede la asociación incluso en los casos en los que ‘A’ sea más eficiente que ‘B’ en ambas tareas o en más y seguirá siendo positiva la cooperación y aumentará la productividad si ‘A’ se dedica únicamente a producir el bien —o prestar el servicio— en el que sea más eficaz.
La combinación de ambos principios (la división del trabajo y la ventaja comparativa) hace que se puedan acometer proyectos que excedan la capacidad de una única persona (o empresa, en este caso) y son la esencia económica del trabajo en grupo.
Sociológica
Desde un punto de vista sociológico, debemos atender al carácter dual del ser humano, es decir: individual y grupal. Para las personas es inherente la pertenencia a un grupo y esta naturaleza grupal es el incentivo primero de cualquier asociación, dado que dependemos de otros para la cooperación y para la plenitud personal.
Gestión de incertidumbre
Finalmente, existe una tercera causa (o conjunto de causas) relacionada al riesgo, en especial con la gestión personal de la incertidumbre de los proyectos humanos.
Esta incertidumbre —y la gestión de riesgo que supone— ha sido asumida históricamente y de forma evolutiva que, en cierto modo, se atenúa en grupo, esto es, a través de lo que conocemos con la ‘mutualización de riesgos’.
En resumen, podemos afirmar que en el fondo el por qué de las integraciones o fusiones tienen esas mismas razones fundamentales:
• cooperación económica,
• participación psicosociológica y
• gestión de incertidumbre a través de la mutualización del riesgo.
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Algunas causas coyunturales
Sin embargo, hay también otras causas más específicas y algunas, además, típicamente coyunturales.
Mayor incertidumbre económica
En cierto modo, la actual crisis —generada en parte por la sobrerreacción al COVID-19 y las presiones económicas e inflacionarias— han supuesto un baño de realidad. Muchos despachos han observado más de cerca algunos de sus riesgos y defectos estructurales.
Como decíamos, la mutualización de riesgos es una de las causas de la asociación y también de las integraciones. Mutualizar riesgos es compartir ciertos riesgos comunes con tus iguales, de tal modo, el grupo hace que dichos riesgos sean más previsibles, que el impacto pueda mitigarse y que las medidas preventivas puedan ser menos costosas y eficaces. Esto, en parte, se basa en la reciprocidad y expectativa de comportamiento coherente del prójimo (o socio, o mutualista).
En particular, las firmas pequeñas pueden mitigar algunos de sus principales riesgos inherentes a su tamaño y sus carencias económicas, estructurales y organizativas, integrándose en un ente mayor.
Situación de mercado
Se está produciendo, en el mercado español y en el mercado legal iberoamericano, cierta “carrera” de integración en firmas medianas por parte de firmas con titulares muy sénior. Esta situación no puede ser ignorada.
Momento vital del fundador de la firma
En concreto, existe mayoritariamente un tipo de firmas de pequeño tamaño liderada por un fundador o fundadores muy activos y en la parte superior de su carrera. Este tipo de firmas obtienen dos beneficios al integrarse: asegurarse cierta capitalización de sus actuales activos, que se deteriorarían y perderían valor en los siguientes años, y compartir los riesgos, que hoy se han hecho más visibles y que, con el paso del tiempo, se afrontan con relativa mayor aversión.
En este tipo de integraciones, las firmas receptoras o integradoras reciben un capital humano muy valioso, una cartera –activo– que podrán aprovechar más allá de los primeros años y, además, la reputación y experiencia de abogados experimentados.
La paradoja de la boutique exitosa
En el actual mercado legal existe una paradoja que consiste en que este tipo de firmas pequeñas, cuánto más exitosas y rentables son resultan más difíciles de integrar, pues su margen y el beneficio que obtienen sus socios suele ser superior al de la media de las firmas en las que se integran. Una especie de “cuánto mejor soy, menos atractivo resulto”.
Si el objetivo es “capitalizar” parte de los beneficios futuros, resulta que muchas veces al integrarse en una firma mayor se pierde rentabilidad al inicio. Esto hace que muchos procesos no avancen y se produzcan tensiones y reticencias.
La patrimonialización por el socio de la riqueza generada suele ser muy alta, normalmente más alta que la media de las firmas integrantes.
Cuanto más rentable y exitosa es la firma a integrar, más difícil resulta el proceso y menos atractiva es para las partes la integración a priori.
Es necesario que ambas partes sean muy conscientes de esta situación, pues de otro modo se están perdiendo grandes oportunidades de mercado. Si bien se están produciendo integraciones más fáciles a priori, pero que en el fondo no son con los mejores candidatos.
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El objetivo final
Además de todo lo expuesto, relativo a causas inherentes, causas coyunturales y paradojas de mercado, debemos terminar reiterando el concepto más importante: en todo caso una integración debe ser un proceso hacia adelante. Para la firma receptora y para la firma resultante, este es un proceso orientado al crecimiento y a la posibilidad de explorar nuevas oportunidades y negocios –negocios en los que el “tamaño sí importa”–.
Por el contrario, se observa muchas veces que procesos de integración o de fusión vienen motivados en solucionar carencias internas o problemas importantes, pensando que de este modo podrá encontrarse una solución. Esto no suele funcionar, en especial cuando los problemas de las firmas están dentro del partnership. Pensar que con la incorporación de nuevos socios pueden solucionarse problemas actuales –en lugar de abordarlos directamente, con medidas como cambios en el sistema de compensación o similares–, casi siempre da lugar a una integración fallida.
*José Luis Pérez Benítez es asesor de firmas de abogados en BlackSwan Consultoría, además de profesor de Management en la Universidad de Navarra. E-mail: [email protected]
1 No tratamos en este documento sobre algunas “nuevas” modalidades de firmas legales que están surgiendo y en las que el capital y la tecnología tienen un papel distinto al modelo tradicional.
2 Cita de MISES, Ludwig Von. La Acción Humana (Tratado de Economía). Unión Editorial, Madrid 2009; pp. 189 y ss.
3 Cita de AYAU CORDON, Manuel F., Un juego que no suma cero. Universidad Francisco Marroquín, Guatemala 2006.
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