«Cuando se sincera la economía hay un precio que pagar, por eso es peligroso el populismo: es el sacrificio del futuro por un presente efímero», Mario Vargas Llosa.
Hablar hoy de populismo en el ejercicio del poder es cosa de todos los días y de todos los continentes. Ninguno se salva. No pretendo realizar un análisis desde la ciencia política, ni cansar al lector con mi visión personal del rumbo global.
A raíz de la pandemia, todas las industrias enfrentan una serie de presiones adicionales, algunas nuevas y otras exacerbadas, los servicios legales no están exentos.
La escasez de talento calificado está generando una guerra entre las firmas, hoy atendida con las chequeras de algunos despachos.
Evidentemente, quienes tienen mayores utilidades por socio propietario cuentan con mayores recursos para enfrentar el reto. No es de sorprender que las firmas de los Estados Unidos lleven la delantera en los mercados donde han decidido librar la batalla con grandes ofertas, en ocasiones por abogados que solo cuentan con el título profesional y altas calificaciones, como argumentos de defensa ante su osadía.
¿Es esto sostenible en el mediano plazo? ¿Qué va a ocurrir frente a una caída en la demanda del trabajo legal? ¿Cuánta gente tendrá que ser despedida? ¿Qué opinan los clientes cuando leen que un asociado de primer año gana 210.000 dólares por año, cuando bien a bien su experiencia profesional se limita a dos veranos? Parece que son preguntas irrelevantes cuando la visión cortoplacista nos indica que lo importante es poder atender el trabajo hoy. El crecimiento de las utilidades de los últimos años ataja las posibles quejas internas.
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Los abogados no quieren volver a las oficinas, al fin y al cabo la productividad de los niveles medios y sénior se mantuvo o incluso se incrementó a lo largo de la pandemia. Y si existiera presión por parte de la dirección del despacho, la escasez de talento, el surgimiento de sueños en forma de startups y las ofertas de algunos fondos de inversión son suficientes para hacer dudar a los líderes de algunas prácticas de la conveniencia de mantener la presión.
¿Se puede construir y mantener la cultura del estudio por Zoom? ¿Es posible formar talento a través de las pantallas? ¿La creatividad para solucionar problemas complejos fluye de la misma manera al usar Teams?
Olvidemos las mediciones de las horas cargadas y cobradas, la productividad es resultado de la necesidad de los socios de pagar el auto nuevo, la hipoteca de la casa en la playa o el safari por Tanzania. ¿Todos trabajan al mismo ritmo? ¿Son igual de productivos? ¿Todas las prácticas son igual de rentables? No nos desgastemos o se van a ir.
La fórmula para la distribución de las utilidades tiene grandes diferencias entre quienes ganan más y los que se encuentran en los niveles más bajos, por lo que es injusta. ¿La fórmula funciona, es clara y los socios se han esforzado por entenderla? ¿Son iguales las aportaciones a las utilidades de todos los socios? ¿Los clientes llegan porque nos encontraron en Google? ¿Todo el trabajo se cobra igual?
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¿Las igualas (retainer) son rentables? ¿Los activos, la reputación en el mercado, la cartera de clientes, la experiencia para la atención de los asuntos es resultado del paso del tiempo y el devenir? ¿Es lo mismo perder a un@ soci@ que a otr@? ¿Son sostenibles los socios que solo trabajan y no generan nuevos clientes o asuntos? ¿Hace sentido el énfasis que ponemos en las aportaciones individuales? ¿La dirección de la firma es una obligación societaria y, por ende, no se remunera? ¿No podrían ser reemplazados por asociados a un menor costo? ¿Los socios jóvenes pueden crecer a un ritmo que haga sentido? ¿Funciona nuestro plan de carrera? Tenemos suficientes temas que atender internamente, mucho trabajo que sacar, no nos desgastemos en este momento.
Vivimos en una dictadura absolutista o tomados como rehenes por las minorías, lo importante es el consenso. ¿Estamos teniendo las discusiones necesarias para fijar una visión estratégica? ¿Permitirían a un cliente del área corporativa ser presa de las minorías en la toma de decisiones? ¿Es la parálisis la respuesta idónea para mantener la paz social? ¿Es necesario que todos decidan hasta la marca de café que se compra o el color de las alfombras y las vacaciones del equipo? “Es que todos somos dueños y debemos opinar”.
Se ha incrementado la rotación del equipo de abogados, estamos pagando por debajo del mercado. ¿Es permanentemente sostenible ser líder en los sueldos de abogados? ¿Hace sentido? ¿Las metas de facturación son acordes al mercado y a la capacidad de generación de trabajo de los socios? ¿Es el sueldo la manera en que se retiene al talento? ¿Tenemos un clima organizacional sano? ¿Nos ocupamos del bienestar integral de nuestros equipos? ¿Es buena la relación entre los socios y de los socios con los abogados? ¿Estamos creciendo en clientes, asuntos y facturación?
La edad de retiro es inamovible, es la única manera de garantizar que funcione la escalera eléctrica de la sociedad. ¿Hace sentido con el crecimiento en las expectativas de vida? ¿Es muy temprana la edad fijada y provoca que nuestros socios tengan que salir a competir con nosotros? ¿Es acorde al mercado o la competencia es más flexible y su estrategia le permite atraer talento que no piensa retirarse a los 55 o 60 años?
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Es que ya ganaron mucho dinero, es tiempo de que abran la oportunidad a los jóvenes, ¿se los regalaban? ¿Si perdemos a ese socio, perdemos clientes con su salida? ¿La salida tendrá un impacto sobre la reputación de una práctica en específico? ¿Cuál será la reacción de los socios más jóvenes al verse en ese espejo?
Hemos estado creciendo al 10 % en los últimos dos años, vamos muy bien. ¿Con qué niveles de inflación? ¿En qué porcentaje están creciendo nuestros costos y gastos? ¿Es suficiente este crecimiento para hacer nuevos socios?
Dejando de lado el sarcasmo, creo que para este momento a ustedes se les han ocurrido preguntas adicionales y otros temas no mencionados. Mantener el status quo, evitar las conversaciones difíciles, la mala comunicación de las decisiones al interior del despacho sin esgrimir las razones, permitir la permanencia de personas tóxicas para la organización, las soluciones cortoplacistas, pensar que todos debemos ser iguales o que nuestras decisiones financieras y de competencia no mandan mensajes internos y hacia nuestros clientes es, desde mi experiencia, populismo corporativo. Si tanto nos incomoda el populismo en el ejercicio del poder y la política, ¿por qué lo permitimos y fomentamos internamente?
¿Estamos siendo corporativa y societariamente responsables en nuestras decisiones? Los invito a la reflexión.
“Nunca un Patek Philippe es del todo suyo, suyo es el placer de custodiarlo hasta la siguiente generación”, campaña comercial Patek Philippe.
*Leopoldo Hernández Romano es managing partner en Kerma Partners. E-mail: [email protected]
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