Desde hace algún tiempo, cada vez que escucho la frase ‘alianza estratégica’ se enciende una alarma en mi cabeza. Cada vez que me proponen una "alianza estratégica" se encienden dos. Y cuando pienso en las veces que propuse una "alianza estratégica" en el pasado, me pregunto críticamente qué es lo que pasaba por mi mente.
La idea de las "alianzas estratégicas" ha sido popular durante algún tiempo, pero —según Jonathan Hughes y Jeff Weiss, socios de Vantage Partners, consultora con sede en Boston que se especializa en negociaciones corporativas y gestión de relaciones— entre el 60 % y el 70 % de estas alianzas fracasan.
Si bien muchas asociaciones no fracasan por completo, luchan en el camino sin obtener nunca los beneficios esperados. Aunque hay muchas buenas intenciones en el lanzamiento de alianzas estratégicas a nivel corporativo global e incluso sinergias tangibles, muy pocas empresas construyen alianzas consistentes y logran escalabilidad. Es más, en mi experiencia lo que he visto es que mueren en el intento de "explorar sinergias" o luego de ser utilizadas "para la foto".
De acuerdo con Richard French y Kimberly A. Whitler, las razones por las que las alianzas estratégicas fallan son diversas e incluyen la falta de análisis, de correspondencia entre las culturas empresariales y de claridad en los objetivos, así como la gobernanza. Considero la segunda como una de las más críticas.
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La delimitación de los objetivos
En el sector legal es muy común que las firmas de abogados lancen ‘alianzas estratégicas’ para distintos fines (por ejemplo, promocionar un área de especialidad nueva) y con distinto alcance (por ejemplo, nacionales e internacionales). Sin embargo, muchas veces estas alianzas se realizan sin ningún tipo de análisis y no responden a preguntas clave, no se consideran preguntas como: ¿para qué vamos a unir esfuerzos? ¿Nuestras culturas empresariales sintonizan? ¿Es un acuerdo que solo se va a sostener en retorno económico o estamos más bien apostando a cocrear un producto, servicio o nueva organización?
Además, es crucial preguntarse: ¿para qué me necesitas? En otras palabras, ¿por qué es necesario formar esta alianza? ¿Cómo se complementa nuestro aporte? Es importante que las firmas analicen cuidadosamente las razones detrás de la alianza, asegurándose de que existe una correspondencia cultural y de objetivos.
También es clave asignar los recursos adecuados y establecer una gobernanza sólida para garantizar el éxito de la alianza.
Para José María de la Jara, cofundador de ODDS Legal, “muchas alianzas nacen porque el negocio principal no está funcionando o porque hay alguien a quien no le importa mucho su credibilidad. El lanzamiento de la alianza genera ruido porque se publica con foto incluida en todos los medios. Algunos son adictos a esa atención fácil y no paran de crear alianzas, asociaciones y cualquier otra palabra para describir una unión”.
Federico Colombres, abogado consultor en management, coincide con de la Jara y agrega que “el tema cultura es el driver principal a analizar en el éxito o fracaso de una alianza”.
Rafael Mery, director para Latam en Mirada 360, reflexiona: “para mí es únicamente marketing y no aportan nada al negocio. Menos hoy, cuando las compañías multinacionales prefieren a un solo proveedor que esté presente en distintos países. Si encuentras sinergias en el negocio y la cultura, el camino correcto es la integración. Aunque el matrimonio, a los días de estar de novios, tampoco augura un éxito en esas relaciones”.
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En lugar de confiar en las alianzas estratégicas, algunas firmas pueden optar por un enfoque de crecimiento orgánico, centrándose en el desarrollo interno de su empresa y la mejora de sus operaciones existentes. El crecimiento orgánico puede ser más lento que el inorgánico, pero también puede ser más sostenible a largo plazo. Las empresas que se centran en el crecimiento orgánico pueden tener más control sobre su destino y pueden ser menos vulnerables a los altibajos del mercado.
Por otro lado, el crecimiento inorgánico - como las fusiones y adquisiciones o incluso las alianzas estratégicas- puede ser una forma más rápida de crecer y ganar cuota de mercado. Sin embargo, también puede derivar en problemas como la falta de engranaje adecuado y visión común sostenible de las empresas o firmas involucradas.
En conclusión, aunque las alianzas estratégicas pueden parecer una solución tentadora para el crecimiento empresarial, es importante tener en cuenta que su implementación y éxito requieren una planificación y análisis cuidadosos. El crecimiento orgánico, aunque puede ser una opción más lenta, es sostenible, y el crecimiento inorgánico es más arriesgado, pero también más rápido.
Cada firma deberá evaluar sus propias necesidades y objetivos antes de decidir qué enfoque de crecimiento es el más adecuado para ella. Si se hacen correctamente, las alianzas estratégicas pueden ser una buena forma de lograr el crecimiento, pero si se realizan solo ‘para la foto’ o por inseguridades que las lleven a mostrarse en vitrina como robustas y omnipotentes es altamente probable que terminen convertidas en "alianzas de barro".
*Oscar Montezuma Panez es CEO & fundador de Niubox Legal Digital.
Email: [email protected]
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