Sabemos que los pilares de una firma son sus clientes y su talento, que los clientes se captan, desarrollan y mantienen en función de la especialidad y experticia de la firma, y que esto se logra manteniendo, atrayendo pero, sobre todo, desarrollando a los profesionales que la conforman.
Se dice que guerra anunciada no mata soldado. Observando lo que está sucediendo en el mercado de los servicios legales, tanto en la región como en otras jurisdicciones pareciera que la mayoría de las firmas no asumieron el reto para enfrentar esa batalla, algo que demuestra el movimiento de profesionales en el sector.
En un reciente artículo publicado en LexLatin, Toni Jaeger-Fine señala de manera clara y enfática la importancia de desarrollar el talento para retenerlo. La autora explica que la gestión de talento requiere de un enfoque sistemático, con marcado énfasis en la capacitación de los profesionales.
Gestionar el talento de forma estructurada implica también, como bien lo indica Toni Jaeger-Fine, reconocer la necesidad de invertir en su formación y desarrollar el liderazgo. Para lograr el desarrollo del talento en todos los niveles —de asociado a socio—, así como lograr la eficiencia y efectividad que generarán la retención del talento y la satisfacción de los clientes es necesario que la firma implemente políticas y procesos para asegurar la gestión de su talento.
Las firmas han podido constatar que al final del día es más costosa la rotación del talento que invertir en él para su formación y desarrollo.
Los supervisores y coordinadores de profesionales, junto con los líderes de la firma, tienen una enorme responsabilidad para lograr que los profesionales presten sus servicios de la manera más eficiente y los motiven a identificarse con la organización, así como contar con un aliado en cada uno de ellos.
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La decisión de retirarse
Es indispensable gestionar a los profesionales de manera permanente y eficiente. Con ese objetivo, es importante observar una serie de parámetros: desempeño, supervisión, coordinación, formación, retroalimentación y colaboración, entre otros, que se suman a políticas claras sobre el desarrollo de la carrera profesional y la compensación.
La crisis que enfrentan las firmas con la gestión y retención del talento los lleva, en muchas oportunidades, a tomar decisiones que son adoptadas de forma ad hoc con objeto de retener al talento. Aquí el resultado no es necesariamente el deseado.
En un reciente artículo publicado por El Confidencial, Pedro del Rosal analiza que la escasez de talento que sufre el sector legal ha provocado que se utilicen, en esa jurisdicción, instrumentos de negociación que, hasta hace poco, se consideraban un tabú, haciendo referencia expresa a la contraoferta que se le hace al profesional que ha anunciado su retiro de la firma. Incluso, en ese punto, se utilizan primas para la retención o contratación de talento.
La reacción de las firmas, en España como en América Latina, al conocer la decisión de retirarse de un profesional para ir a trabajar a otra firma generaba —y en muchas firmas aún es así— un voto de desconfianza en el profesional “ido”. Comúnmente incluso se aceleraba su retiro.
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Motivos del retiro
En muchas oportunidades las firmas y sus líderes se engañan al considerar que el profesional se retira única y exclusivamente por motivos económicos. Si bien es cierto que el factor económico puede jugar un papel determinante en la decisión del profesional, generalmente, detrás de esa decisión hay una serie de elementos que van más allá de sus prestaciones económicas y están relacionadas a su carrera profesional, sus oportunidades de crecimiento, la cultura de la firma. Se agregan además otros factores como la flexibilidad en los horarios, la diversidad, la inclusión y el bienestar del profesional. El problema es que, en la inmensa mayoría de los casos, esos temas no se tocan en las negociaciones de permanencia.
Las firmas saben, ahora más que nunca, que sustituir a un profesional no es fácil, pues hay un costo involucrado que puede llegar a ser elevado si se toma en cuenta el número de años que tenga el profesional en la firma.
En el costo de reemplazo se involucra el plazo del período de adaptación e identificación con la firma y su cultura, sin garantía de que la incorporación tendrá un resultado exitoso.
Relaciones de largo plazo
El artículo de Pedro del Rosal señala, acertadamente, que el retener al profesional como resultado de una revisión de su paquete económico no necesariamente asegura que el profesional permanecerá en la firma por un largo plazo, sobre todo si en las negociaciones no se discutieron —o por lo menos se plantearon— las verdaderas razones para tomar la decisión de renunciar.
El bono de retención o el bono de contratación puede ser, según los términos y condiciones de su negociación, un factor importante para retener o atraer al profesional. Pero, como se analiza en el artículo mencionado de El Confidencial, las firmas y sus líderes deben estar conscientes de que lo económico no es necesariamente la única respuesta: la firma debe tomar conciencia y trabajar en las razones subyacentes en la toma de decisión del profesional o profesionales que se retiran.
Recordemos que distintas encuestas han arrojado data importante en cuanto a que los profesionales no se ven desarrollando una carrera a largo plazo en la firma de la cual son parte, lo que imprime un reto importante para las firmas a efecto de retener su talento.
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El modelo de negocio como herramienta de captación de talento
Un tema no mencionado y que va más allá de gestionar acertadamente al talento y establecer políticas para su formación, desarrollo, retención y atracción es la necesidad que tienen las firmas de revisar su modelo de negocio.
La guerra por el talento resulta de una serie de factores que están impactando al mercado de los servicios legales, pero definitivamente el factor principal en esta contienda por retener y captar el mejor talento resulta de la competencia que existe entre todos los proveedores de servicios en el mercado legal.
Un reciente artículo escrito por Mark A. Cohen, publicado en Forbes, me hizo reflexionar sobre los retos que las firmas legales tradicionales pueden enfrentar ante decisiones de la competencia, como la reciente decisión de EY de separar sus servicios de consultoría de los de auditoría y su visión de crear una empresa líder mundial para la prestación de servicios legales.
Esta decisión implica, tal y como se analiza en el artículo mencionado, una transformación profunda del modelo de negocios utilizado por la mayoría de las firmas.
Mark A. Cohen refiere que si bien esta decisión es real, también lo son todos los retos que deben enfrentar para lograr lo planificado. Lo cierto es que el sector debe entender las consecuencias que tiene para el mercado que EY vire el timón e indique un nuevo camino en la forma de hacer negocios en esta industria.
Me pregunto, ¿a qué firma van a seguir los nuevos y jóvenes talentos?
*Fernando Peláez-Pier es CEO de LexLatin y editor de la sección Gestión.
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