Cuando asesoro firmas legales y otras organizaciones, una preocupación que surge comúnmente es la relacionada con el desarrollo y la retención del talento. De hecho, el talento es la savia vital de las firmas de servicios legales. En el mercado actual, las firmas deben abordar la gestión del talento desde un enfoque sistemático, orientado a preservar y retener la inversión en el capital humano.
Mi enfoque de la gestión de talento tiene dos pilares fundamentales: un modelo de administración del talento para firmas y la gestión cotidiana de la firma con énfasis en la capacitación y el desarrollo del talento.
¿Cómo la firma puede adoptar un modelo de gestión del talento?
La gestión del talento es el reflejo de una elección que implica dar prioridad a las personas. Este modelo reconoce la necesidad de invertir generosamente en la gestión del talento y el desarrollo del liderazgo e implementar políticas y principios operativos que maximicen el compromiso para impulsar la eficiencia, la efectividad y la retención.
La realidad moderna remarca la gran importancia que tiene la retención del talento: el proceso de reclutamiento es costoso y consume tiempo. El talento es más móvil y menos leal que nunca y la evidencia sugiere que los clientes prestan atención a cómo la firma trata a sus socios, tanto por una cuestión de cultura organizacional de la firma como por su efectividad y eficiencia.
La rotación de personal es costosa para las firmas y es altamente disruptiva.
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Administrar el talento en cada etapa
El desarrollo del talento debe ser prioridad en cada etapa de la incorporación del personal: para atraer y reclutar talento, desarrollar y retener talento clave y gestionar las salidas y las redes de exsocios y exalumnos.
Atraer y reclutar el talento correcto implica elegir para su contratación a aquellos individuos con perfiles que se adecúan a la firma, tanto técnica como culturalmente.
Este ejercicio además requiere ampliar las búsquedas para incluir a grupos históricamente excluidos, lo que eleva los niveles de efectividad, compromiso y retención. Para lograrlo, las decisiones de contratación deberían ser colaborativas y legitimadas.
Gestionar las redes de exsocios y exalumnos es importante, ya que representa una oportunidad para el aprendizaje. Además, no olvidemos que los exalumnos pueden ser aliados muy poderosos de las firmas.
Cuando las salidas se manejan correctamente, los exalumnos pueden convertirse en embajadores de marca y reclutadores, así como en clientes o fuentes de recomendación de clientes.
La etapa intermedia, la del desarrollo y la retención del talento clave, abarca varios elementos esenciales:
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Un sistema de asignación de tareas justo y consciente que brinde oportunidades interesantes y equiparables a los abogados que están en etapas de desarrollo similares. Esto permitirá al socio/a demostrar sus habilidades y estar en contacto con otros socios con niveles de influencia parecidos.
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Una cultura de feedback y mentoría significativa y continua, como parte de los sistemas de ascensos y compensación de la firma.
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Un sistema de evaluación efectivo con métricas para cada etapa que estén claramente delineadas, transparentes y justas.
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Compromiso con la diversidad y la inclusión.
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Los procesos de la gestión de talentos
Las firmas legales pueden maximizar la efectividad del talento a través de procesos de gestión de proyectos y de una cultura de gestión del conocimiento.
Los procesos de gestión de proyectos deberían desarrollarse con el objeto de mejorar la eficiencia en la forma de abordar los proyectos en general. Un sistema de gestión de proyectos sólido implica el conocimiento profundo del tema; la asignación de tareas de la manera más efectiva y eficiente posible; la comunicación a lo largo del proyecto, incluyendo la comunicación relacionada con la supervisión del proyecto; revisión, actualización y evaluación del progreso con el cliente; y reuniones informativas relevantes.
La gestión del conocimiento es un factor determinante para las firmas de servicios legales. Es importante para la construcción y la consolidación de una cultura de participación, lo que a su vez tiene efectos positivos sobre la eficiencia hacia el cliente.
Las firmas legales deberían enseñar sobre la importancia de la gestión del conocimiento, desarrollar herramientas apropiadas para ello e incentivar su uso.
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Gestión cotidiana: poner énfasis en la capacitación y el desarrollo
Hay un conjunto de acciones concretas que los individuos en cargos de supervisión pueden poner en práctica para lograr que cada miembro del equipo trabaje de la mejor y más eficiente forma posible y, simultáneamente, se mantenga comprometido.
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Facilitar el autoaprendizaje
Los supervisores deberían adoptar un enfoque de gestión que facilite el éxito y transmita confianza, en lugar de recelo. Deberían incentivar la capacidad individual de accionar, promoviendo el empoderamiento mediante la delegación de responsabilidades y de la autonomía. Además, deberían practicar la discrecionalidad de acuerdo con la habilidad y la experiencia.
Los supervisores deberían facilitar el desarrollo permitiendo a los miembros más jóvenes observar, participar en sesiones de lluvia de ideas, reuniones con clientes, sesiones de toma de decisiones y otros eventos relevantes para las distintas áreas de la práctica. El trabajo escrito debería ser evaluado y explicado, de forma que los abogados júnior puedan aprender cómo mejorar sus borradores futuros.
Los supervisores también deberían apoyar e impulsar la reflexión con el propósito de que los socios júnior puedan desarrollar la autoconciencia, profundizar su aprendizaje y reafirmar sus fortalezas.
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Tomar decisiones fiables
Las decisiones que tomen los supervisores deberían ser producto de la reflexión, sustentadas por evidencia y de carácter legítimo. La legitimidad se logra dando una participación significativa a una amplia gama de actores y explicando con transparencia el proceso de toma de decisiones.
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Comportamiento modelo
Los supervisores deberían exhibir y demostrar rasgos y actitudes merecedoras del respeto y la emulación. Forma parte del comportamiento modelo asumir una actitud positiva, basada en el crecimiento, el optimismo, la determinación, la resiliencia, el entusiasmo y la curiosidad.
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Alentar la pasión de cada empleado
Los supervisores tienen la importante tarea de alentar la pasión entre los miembros del equipo. Esto contribuye a fortalecer el compromiso y facilita la retención.
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Adoptar una cultura de trabajo en equipo
Los supervisores deben crear y nutrir una cultura de trabajo en equipo, así como reconocer y recompensar el esfuerzo colectivo.
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Tener paciencia
Los supervisores deberían recordar que cuando logramos ser competentes, solemos perder la habilidad para valorar cuán difícil puede ser una tarea para un principiante.
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Tener expectativas razonables y claras
Cuando los supervisores explican las tareas y las expectativas de forma clara y detallada, permiten que los miembros del equipo hagan su trabajo de la mejor manera posible. En tanto que cuando no lo hacen, la frustración y la ineficiencia sobrevienen. Siempre que sea posible, los supervisores deberían dedicar tiempo suficiente a los proyectos y solo recurrir a los cambios imprevistos cuando la situación realmente lo amerite.
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Señalar su accesibilidad y usar el poder moderadamente
Los supervisores deberían revisar y comunicar constantemente su disponibilidad para consultas, preguntas e incluso discusiones. Deberían ayudar a los miembros del equipo a establecer las prioridades de cada proyecto y ayudarlos a sortear los desafíos que se les presenten.
Los buenos supervisores motivan a los demás con su poder de persuasión y ejemplo, no con amenazas. Se ganan el respeto y la lealtad, no cultivan el miedo.
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Dar prioridad al bienestar
Los supervisores juegan un papel determinante en el desarrollo del bienestar de cada miembro del equipo. Lo hacen al promover el equilibrio y demostrar compromiso con su propio bienestar. También lo logran al interesarse genuinamente en el bienestar de los miembros del equipo, alentándolos a tomar recesos y prestando atención y reaccionando a las señales de estrés, depresión y abuso de sustancias.
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Ofrecer modalidades de trabajo flexible
La flexibilidad puede incluir trabajo remoto o híbrido y oportunidades de desarrollo profesional flexibles. Esa flexibilidad generará lealtad y es particularmente importante para la retención del personal femenino y de las minorías.
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Realizar reuniones productivas
Las reuniones deberían seguir una agenda creada y puesta en circulación con anticipación que brinde a los miembros del equipo la oportunidad de hacer aportes. Las reuniones deberían empezar y terminar puntualmente. Los líderes de equipo deberían espontáneamente buscar la opinión de todos los miembros del equipo. Además, deberían establecer con claridad puntos de acción y límites de tiempo.
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Brindar retroalimentación continua
Los supervisores deberían brindar feedback específico y viable de manera continua y en tiempo real. El feedback debería apuntar al desarrollo y la promoción del talento.
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Ser humano
Los supervisores deberían ser gentiles y demostrar empatía, reconociendo las diferencias individuales que existan entre los miembros del equipo. Los supervisores efectivos demuestran autenticidad y vulnerabilidad como una manera de alentar a los miembros del equipo a expresarse con libertad. También se muestran bondadosos y ofrecen gestos de reconocimiento.
Con una combinación de las herramientas esbozadas en este artículo, las firmas legales y otras organizaciones podrán desarrollar y retener su talento, a la vez que tendrán la posibilidad de ofrecer un servicio más efectivo a sus clientes.
* Toni es socia principal de Jaeger-Fine Consulting y asesora sénior de Fordham Law School. Puede ser contactada a través de su correo electrónico: [email protected]
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