El concepto de fundador suele estar asociado con la existencia de cierta chispa o toque especial, ya sea que se trate de los padres fundadores de una nación o de los fundadores de una firma. Hablamos del inicio de los tiempos, de algo que antes no estaba ahí y que repentinamente apareció, algo completamente nuevo, una especie de gran explosión o Big Bang. A medida que pasa el tiempo, esos momentos iniciales se van convirtiendo en historias o incluso leyendas. Conocer nuestro origen es una parte importante de quienes somos.
Las firmas legales son un caso especial, ya que el carácter personal asociado al servicio legal explica por qué las firmas llevan el nombre de sus fundadores. En sus años iniciales, las firmas legales y sus fundadores eran prácticamente una misma unidad. Toma tiempo —y mucho trabajo— lograr que el mercado acepte que la firma legal es una entidad separada e independiente de sus fundadores. Es durante la transición entre los fundadores y sus vástagos donde se determina, en gran parte, el futuro de la firma. Muchísimas firmas latinoamericanas han fracasado en su intento por hacer esta transición de forma correcta, lo que ha sentenciado su futuro.
Durante la década de los noventa, el mercado legal latinoamericano vivió una coyuntura decisiva. Fue durante ese período cuando la mayoría de las firmas líderes de la actualidad se crearon o cambiaron drásticamente. El panorama legal se volvió más grande, más internacional y más sofisticado. Un grupo de abogados excepcionales encabezó ese proceso, ya sea como fundadores o como líderes de profundas transformaciones al interior de sus firmas (me referiré a ambos grupos como fundadores). Treinta años después, muchos de esos líderes ya han pasado a retiro o lo harán en los próximos años. Al analizar experiencias recientes, resalta algo obvio: la dificultad que tienen las firmas para llevar a cabo este proceso ahora y también a futuro. Por eso es importante que examinemos esta situación con una lente más profunda.
La idealización y demonización de los fundadores
Las firmas dependen completamente de sus fundadores durante sus primeros años de vida. En este período se desarrolla un sistema complejo de relaciones entre los miembros de la firma. Las características especiales de los fundadores dan forma, entre otros aspectos, a la estrategia, la cultura, las relaciones con los clientes y al proceso de toma de decisiones de una firma. Cuando los fundadores son resueltos, inteligentes y exitosos, el sistema suele contagiarse de esa influencia. Los fundadores aman tener control y poder; entre tanto, el resto se beneficia de su liderazgo. Mientras persista este formato organizacional y la gente esté acostumbrada a él, toda la responsabilidad de lo que suceda en las firmas, lo negativo y lo positivo, recaerá en los fundadores. Pareciera que no se hace nada relevante sin antes consultar su opinión y, por supuesto, ellos son considerados los culpables de los fracasos, los problemas y las ineficiencias.
Consciente o inconscientemente, este sistema es aceptado por los fundadores y por el resto de los socios. A corto plazo, esto suele funcionar bastante bien, pues los fundadores exitosos son individuos inteligentes, muy difíciles de reemplazar cuando se quiere mejorar el rendimiento de la firma. Encima, a muchos de ellos no les gusta ver reducida su influencia y relevancia dentro de la firma. Así surge un círculo vicioso donde nada cambia, pero todo el mundo está feliz con eso.
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La trampa de los fundadores
Es muy difícil para los miembros de una firma poder identificar con claridad cuando este esquema inicialmente exitoso comienza a originar problemas. La aversión natural al cambio es aún más evidente en esta situación de transición que puede poner en peligro la existencia y la identidad de la firma. Ante la duda, los fundadores y todos los demás prefieren posponer el momento de la transición.
El problema está en que las evidencias del deterioro de una firma suelen aparecer muy tarde, cuando el daño a la imagen, a la cultura y a las relaciones ya ha empezado a ocurrir. Sin duda, la bendición de tener grandes fundadores se ha vuelto una trampa de la cual nadie se ha percatado.
Anatomía de un fundador
Entonces, ¿qué hace a los fundadores tan especiales? Lo primero es que estuvieron allí cuando todo empezó y eso les dio la oportunidad de moldear la firma según su propio estilo y conjunto de valores, para bien y para mal. En las firmas exitosas, los fundadores tienen cualidades extraordinarias que, por lo general, incluyen:
- Conocimiento excepcional y pensamiento estratégico de mercado
- Cualidades extraordinarias para atraer a los clientes y para servir
- Liderazgo para atraer y desarrollar el talento que necesita la firma
Estas y otras habilidades sobresalientes muchas veces vienen acompañadas de algunas deficiencias:
- Un ego exuberante que los hace exacerbar la percepción de sus fortalezas por encima de sus debilidades.
- Una percepción similar pero inversa de los demás miembros de la firma, cuando sienten que su influencia y relevancia en la firma pudiera competir con las propias.
- Tendencia a preservar el status-quo y a rechazar los cambios que podrían poner en riesgo su poder.
- Dificultad para aceptar un diálogo abierto donde los socios puedan expresar sus opiniones libremente sin temor a represalias.
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En algunos casos, los fundadores tienen conductas tóxicas que hacen que sus deficiencias igualen o quizás sobrepasen sus fortalezas. Cuando esto sucede, la crisis de transición tiende a acelerarse y exhibe características más dañinas. Los fundadores pasan de ser el mayor activo de la firma a ser un pasivo importante en un período de tiempo aún más corto. La atmósfera de la firma se debilita y la firma se deteriora rápidamente. A los miembros de este grupo los llamaré los “fundadores inamovibles”.
Sin embargo, cuando analizamos el grupo de firmas líderes de la región encontramos que, a lo largo de las últimas tres décadas, muchos de sus líderes han demostrado tener muchas más fortalezas que deficiencias. Una razón es que tienen más control sobre sus egos y, por lo tanto, son más flexibles ante el criticismo y más receptivos a las ideas de los demás. Otra razón es que normalmente tienen un deseo genuino por desarrollar el legado y el éxito futuro de la firma y es aquí donde la situación se torna compleja. A este tipo de líderes los llamo los “fundadores flexibles”.
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Fundadores inamovibles y fundadores flexibles
Los fundadores inamovibles son, en cierta forma, el grupo más fácil de analizar. Son transparentes en sus formas (buenas y malas). El resto de la firma sabe qué esperar de ellos. Puede que esto guste o no, que algunos decidan irse o quedarse, pero las reglas del juego están claras. La firma difícilmente puede escapar al daño que estos líderes ocasionan a largo plazo, pero es posible predecir las crisis con cierta anticipación.
Por otro lado, los problemas con los fundadores flexibles son más difíciles de manejar. Primero, porque los problemas no son tan agudos como los que se presentan con los fundadores inamovibles. Recordemos, que éstos aportan un valor agregado muy significativo a la firma, pero su principal desventaja es, en muchos casos, que su resistencia a la sucesión suele prolongarse por más tiempo del que se considera “recomendable”. El término “recomendable” aquí no se refiere a sus capacidades ni habilidades individuales, sino a la necesidad de evitar caer en la “trampa de los fundadores”. En otras palabras, el problema con los fundadores flexibles no es su habilidad para hacer su trabajo eficientemente —muy probablemente puedan continuar haciéndolo mucho mejor que otros—, sino la dependencia que se crea en torno a ellos a raíz de eso.
Es importante resaltar que la “trampa de los fundadores“ no es creada unilateralmente por los fundadores flexibles, sino que es una contribución de todos los socios de la firma. Es el propio sistema el que mantiene la situación y se opone al cambio, para evitar los riesgos y el esfuerzo que una transición supone. Este comportamiento sistémico es lo que hace que la transición de los fundadores flexibles sea tan difícil y complicada.
El camino menos transitado
Para lograr una transición más saludable y segura de los fundadores a la nueva generación de socios, recomendamos las siguientes acciones:
- Los fundadores deberían hacer una auto-revisión honesta para descubrir cuáles son sus intereses en relación con el futuro de la firma y determinar si desean que ese futuro se anteponga a sus intereses individuales.
- Se debería discutir e implementar una estrategia clara para encontrar un equilibrio entre el valor directo que un fundador aporta y la necesidad de hacer transiciones parciales a otros socios con bastante anticipación a la fecha de retiro formal.
- Debería existir un diálogo constante entre fundadores y socios para garantizar que el proceso de sucesión avance y sea productivo. Existen dos elementos clave en este proceso: la flexibilidad en los detalles y la consistencia en la visión.
- Todos los intereses individuales —y no únicamente los de los fundadores— deberían dejarse a un lado por el bien de la firma. Es fácil olvidar lo que ese interés realmente significa. Esta es la razón por la cual se vuelve tan importante contar con un liderazgo genuino y fuerte que posibilite un proceso de transición exitoso.
- Se debería lograr que todos los socios apoyen fervientemente la causa. La transición es un proceso plagado de complicaciones y desafíos y la única forma de salir airoso de él a largo plazo es sumar el apoyo de socios clave al objetivo estratégico.
No es fácil poner en práctica todas estas recomendaciones de “sentido común”. Es por eso que una sucesión de fundadores realizada de forma óptima suele ser el camino menos transitado por las firmas de nuestra región.
En mi vida profesional anterior fui un fundador, así que puedo dar fe de las complejidades del rol. Contar con fundadores exitosos y competentes suele generar dependencia. Al analizar a ese tipo de líderes, notamos la gran importancia de su rol y la intensidad de su dedicación; de ahí que se origine un idilio eterno (como dirían los Beatles: “it’s a love that lasts forever, it’s a love that has no past”.) Es imprescindible que las firmas cambien esa realidad, si quieren continuar siendo exitosas durante las próximas décadas.
*Fernández Madero Consulting. Correo: [email protected]
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