Gabriel Ginebra, en su libro Gestión de incompetentes (2016), aborda el término 'incompetente' desde un punto de vista alejado del matiz despectivo que tradicionalmente acompaña a este adjetivo.
Si definimos la competencia como un conjunto de conocimientos, habilidades y de actitudes que ayudan a una persona a desarrollar su actividad profesional bajo altos estándares de calidad, podemos afirmar que una persona incompetente es aquella que tiene áreas de mejora en cualquiera de los tres componentes que hemos mencionado.
Te invito a reflexionar sobre tu rol como profesional del derecho: primero, considera tu conocimiento, esencial para ofrecer servicios legales de alta calidad que aporten valor a tus clientes, fundamentado en una sólida formación académica y experiencia; además, posees las habilidades necesarias para aplicar ese conocimiento eficazmente en los casos que manejas. Por último, tu actitud, el tercer componente clave, que proyecta tu motivación y proactividad.
Al combinar estos tres componentes —conocimiento, habilidad y actitud— serás reconocido en tu entorno profesional como un abogado competente.
¿Qué ocurre cuando uno de estos componentes no está en un nivel aceptable? La respuestas inmediata es: eres un incompetente. Sin embargo, recuerda que no es un término peyorativo —o no debería usarse así— porque en realidad lo que nos indica es que existe un área de mejora en alguno de ellos.
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¿Cómo se puede mejorar cada uno de estos componentes? El conocimiento se adquiere y las habilidades se entrenan. Sin embargo, para cambiar la actitud se debe primero reconocer la necesidad de hacerlo. Esto implica un proceso de introspección profundo, que puede trabajarse a través de sesiones de coaching ejecutivo. En resumen, si todos los componentes están en orden, entonces eres competente.
Ahora bien, ¿qué ocurre cuando tu competencia se circunscribe únicamente a un aspecto determinado de tu actividad profesional? Imagina a un abogado o abogada que, académicamente, tiene una formación impecable y que cuenta con las habilidades necesarias para mantener el mismo nivel de exigencia en coherencia con todo aquello que 'sabe'. Pero esta persona trabaja únicamente en su zona de confort, no se arriesga. Mantiene su competencia 'competente' pero 'presa' en dicha zona, es decir, “como cazar en el zoológico”.
Él o ella tiene la actitud perfecta para el entorno de siempre, pero no se está percatando de que dicho entorno se expande, mientras que su zona de confort no. A medida que el entorno se expande, la zona de confort se hace cada vez más pequeña y, por ende, pierde relevancia.
Entonces, ¿podría ser que alguno de los tres componentes de tu competencia no esté respondiendo adecuadamente a las demandas del mercado y al crecimiento de tu entorno? Te invito a reflexionar sobre esto en un ejercicio mental paralelo, mientras yo continúo con el tema en este artículo.
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Claramente, que al no salir de tu zona de confort, evitas cometer errores porque te mantienes apegado a lo que ya sabes hacer, sin riesgo de complicaciones adicionales. Sin embargo, surge la pregunta: ¿cómo se aprende fuera de esta zona de seguridad? Tal y como se mencionó anteriormente, permanecer en tu zona de confort conlleva el riesgo de que tanto tu conocimiento como tus habilidades tengan fecha de caducidad, lo que significa que quedarán obsoletos, al igual que tú.
Al aventurarte fuera de tu zona de confort y establecer objetivos más allá de lo acostumbrado, inevitablemente te expondrás a cometer errores. Sin embargo, estos errores son en realidad oportunidades de aprendizaje. Con el tiempo, estos aprendizajes se acumulan, creando una nueva zona de confort que es progresivamente más amplia.
Por lo tanto, tu evolución depende de expandir tu conocimiento manteniéndolo actualizado, entrenar las habilidades necesarias para aplicarlo de manera óptima y adoptar una actitud correcta que te ayude a alcanzar tus objetivos de forma efectiva.
Hasta ahora hemos hablado de las mujeres y hombres que son profesionales del derecho competentes. Pero, ¿qué se necesita para ser líder? En este punto, te sugiero añadir un módulo adicional de competencias, cuya puerta de entrada es precisamente el tercer componente que ya mencionamos: la actitud.
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Este módulo adicional se centra en la inteligencia emocional (IE). ¿Cómo podemos medir su influencia en el rendimiento de los ejecutivos? ¿Es cuestión de intuición o de datos? David McClelland, profesor de la Universidad de Harvard y uno de los tutores de tesis de Daniel Goleman, autor de “Inteligencia Emocional” (2016), exploró esta cuestión en sus estudios con directivos, identificando que los resultados pueden depender de la inteligencia emocional. McClelland descubrió que aquellos ejecutivos que carecían de IE en su conjunto de habilidades tendían a dirigir equipos o departamentos, cuyos resultados estaban por debajo del promedio de sus organizaciones.
Por el contrario, aquellos ejecutivos que sí incluían la IE entre sus habilidades laborales lograban resultados que superaban en un 20% el promedio de sus empresas. De manera similar, los miembros de sus equipos también se situaban en el quinto superior en términos de desempeño. Estos son datos objetivos que reflejan resultados concretos.
La IE se fundamenta en cuatro pilares para construir una estructura sólida. El primero es la autoconciencia, lo que implica entender profundamente las raíces de tus emociones, reconocer tus fortalezas y debilidades, identificar tus necesidades, valores y objetivos y discernir qué impulsos te acercan o alejan de estos.
Este proceso requiere una gran dosis de honestidad para fundamentar un autoanálisis realista, crudo y coherente. Te recomiendo abordarlo desde la autocrítica con sentido del humor. No podrás alcanzar una verdadera autoconciencia si percibes la crítica como un indicativo de fracaso o una amenaza. En cambio, considera este ejercicio como una oportunidad de crecimiento y autoconocimiento.
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Lo que no se conoce, no se puede gestionar. Sin embargo, una vez que "sabes", "conoces" y "eres consciente", puedes comenzar a trabajar en el segundo pilar de la IE: la autogestión. Esto implica aprender a regular tus sentimientos e impulsos, así como a manejar su impacto en tu entorno inmediato para generar confianza e imparcialidad. Estas últimas son cualidades que tú, como líder, debes transmitir.
Tu comportamiento tiene un efecto contagioso sobre los demás, similar al de la risa. Un líder es capaz de gestionar las voluntades de su equipo incluso en entornos de incertidumbre y cambios profundos. Esto se logra, repito, mediante el control de las emociones, lo que es esencial para alcanzar los objetivos planteados.
Para monitorear tu progreso en los objetivos de autorregulación que te plantees, es importante observar ciertos indicadores. Uno esencial es la tendencia a la reflexión: la capacidad de tomar conciencia nuevamente de tu posición actual y si te has desviado de tu camino. Reflexiona sobre el propósito de tus acciones (para qué haces lo que haces) y evalúa si estas contribuyen a tus objetivos tal como lo planeaste.
Por otro lado, la forma en que te comportas en entornos de incertidumbre y cambio puede hacer que te percibas como un agente de cambio, lo que marca la diferencia. Sin embargo, solo podrás lograrlo si trabajas con integridad y controlas tus impulsos. Tu trabajo es impulsar emociones positivas que te guíen a ti y a tu equipo a conseguir objetivos que superen las expectativas iniciales.
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La movilización de emociones ajenas, un aspecto que ya hemos abordado en ti, se logra a través de la empatía, el tercer pilar. La American Psychological Association (APA) define la empatía como “la capacidad de entender a una persona desde su marco de referencia en lugar del propio o experimentar de manera sustituta los sentimientos, percepciones y pensamientos de esa persona”.
Desde mi punto de vista, en tu evolución hacia un comportamiento de liderazgo, es crucial comprender cómo tus acciones influyen en las personas a tu alrededor. Esto es más importante que simplemente ponerte en sus zapatos.
Si logras anticipar las emociones, sentimientos o estados de ánimo que tus acciones pueden generar en otros - ya sean clientes internos o externos - al gestionar situaciones en tu firma, obtendrás una mayor conciencia. Esta comprensión te permitirá comunicarte de manera más efectiva, motivar a tu equipo y asegurarte de que su ADN también está reflejado en las acciones realizadas bajo tu liderazgo para alcanzar los objetivos propuestos.
El ADN de tu equipo y de tus relaciones con los clientes tiene su origen en el compromiso, la generación de responsabilidad y el sentimiento de pertenencia. Estos son aspectos clave que, como líder, debes establecer como objetivos en tu desempeño al frente de un equipo.
Con los tres pilares previamente mencionados en la posición correcta, el cuarto pilar que necesitas erigir es la habilidad social, que completa la estructura sobre la que se sostiene tu IE. Recuerda que, al ser una habilidad, se puede entrenar y desarrollar, aunque esto requiere una dosis de simpatía. Me refiero a una simpatía orientada hacia un objetivo específico: avanzar en la dirección correcta.
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Todos los pilares anteriores son necesarios, pero es el último el que sella la estructura. Este pilar se centra en tu habilidad para conectarte con las personas, en facilitar la conciencia sobre la importancia de la colaboración frente al esfuerzo individual y en la creación proactiva de redes formales para enfrentar problemas previsibles. También abarca la formación de redes informales, esenciales para abordar aquellas vicisitudes que requieren una respuesta reactiva.
Te hablo de varios aspectos clave: el trabajo en equipo, el manejo del capital relacional, la persuasión e influencia, la formación de equipos competentes aprovechando las competencias individuales de sus miembros y la identificación de áreas de mejora en conocimientos, habilidades y actitudes. Además, es fundamental la escucha activa y una comunicación efectiva. Sé que es un conjunto abrumador de habilidades, pero todas son esenciales.
En cuanto a tu proyecto de liderazgo, ya sea en tu equipo, área, firma o incluso en el sector legal, implica una actualización constante de tus conocimientos, que -como hemos acordado- tienen una fecha de caducidad. También requiere un entrenamiento continuo en nuevas disciplinas que el mercado demanda y la actitud adecuada para integrar todo esto. El factor clave para el éxito de los líderes actuales es, sin duda, la inteligencia emocional.
Es esencial que desarrolles un profundo autoconocimiento y la habilidad para gestionarte a ti mismo. Además, deberás ser capaz de gestionar a otros de manera inteligente y solvente, siempre orientado a la gestión del cambio y la consecución de objetivos. A partir de este punto, el éxito depende enteramente de ti.
*Fernando Torrontegui es un consultor y coach ejecutivo español, con una sólida presencia en Latinoamérica, atesora una experiencia profesional que abarca más de treinta años, con una década de dedicación exclusiva al sector legal de habla hispana. Su enfoque se centra en impulsar el crecimiento y desarrollo de profesionales y equipos en el ámbito de las firmas de abogados en Latam. Es autor del e-book 'Las Horas (No) Facturables, la ventana de Johari y el coaching ejecutivo para abogados'.
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