¿Cómo promover la participación de los asociados en los comités de trabajo de la firma? Este tema es abordado en el segundo episodio del Podcast - LexLatin “Conversaciones con Fernando Peláez-Pier”, junto con Leopoldo Hernández Romano, fundador y socio director de KermaPartners.
Las voces de las generaciones más jóvenes tienden a ser minimizadas bajo el 'velo' de la 'falta de experiencia'. Sin embargo, teorías de gestión recientes hacen énfasis en la importancia de que la alta dirección (los socios) vean la oportunidad de cultivar el talento joven como parte de una estrategia de desarrollo de negocio a largo plazo.
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Según Fernando Peláez-Pier, esta estrategia se traduce en un doble beneficio: por un lado permite formar a profesionales de manera efectiva y cultivar su sentido de pertenencia hacia la institución y, por otro, fomenta la retroalimentación con las generaciones más jóvenes para optimizar el management dentro de la organización.
Para Hernández Romano, la retención de talento se vuelve un tema crucial para escalar el negocio legal, porque -al final del día- las firmas compiten por dos cosas: talento y clientes.
“Esto es como el dilema del huevo y la gallina. No sabemos cuál vino primero, pero uno no puede existir sin el otro. Las firmas que no asumen la responsabilidad de captar y desarrollar talento están condenadas a preparar abogados desde cero eternamente y, a largo plazo, esta situación no es sostenible".
La prevalencia de políticas cerradas, para los especialistas, sencillamente provoca la pérdida de talento.
Cuando el talento se va, ¿qué queda?
En este contexto, cabe resaltar el papel de las métricas. Estas últimas sirven para saber cuánto dinero, tiempo y esfuerzo se invirtió en el desarrollo de los profesionales más jóvenes. Si no es posible medir esas variables, entonces ¿cómo se cuantifica la pérdida de talento y cuánto le cuesta a la firma cubrir ese vacío? En otras palabras, ¿qué queda?
La competencia en el sector legal es demoledora. El talento que hoy forma parte de una firma de abogados no solo está expuesto a la competencia que existe para captar talento en el mercado local, sino también en las firmas regionales, globales e, incluso, en las ALSP (alternative legal services providers) y en los departamentos legales.
Entonces, si las firmas se dan a la tarea de ignorar esta realidad, se arriesgan a perder su posición en el mercado.
Sobre la importancia de las métricas, Leopoldo Hernández comentó que el costo de perder un abogado implica:
- El tiempo que invierte la firma en reclutar a la persona que va a reemplazar al profesional saliente.
- El tiempo que dura la curva de aprendizaje.
- La potencial pérdida de clientes.
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En el barco, todos deben remar
Durante el diálogo entre Peláez y Hernández, se resaltó la importancia de sostener estándares que apliquen de manera equitativa, tanto para socios como para asociados. Es decir, los socios y los asociados deben “facturar”; los socios y los asociados deben respetar las políticas y los socios y los asociados deben abonar a una cultura corporativa de transparencia.
Retomando el tema de las métricas, estas últimas reflejan “las horas facturables” y "las horas no facturables”. Para Peláez-Pier, ambas tienen un valor específico para el desarrollo del negocio.
La organización debe definir claramente estas métricas y mantener la transparencia sobre la generación y el análisis de datos para que los profesionales comprendan cuál es su contribución a la firma. Al estar al tanto de su desempeño y sus áreas de mejora, los abogados podrán alinearse mejor con los objetivos de la firma.
La comunicación de esta información facilita la comprensión de la posición actual de la firma y orienta las acciones futuras, asegurando que cada profesional aporte valor de manera efectiva, según sus habilidades.
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Talento interdisciplinario, ¿cómo aprovecharlo?
Sobre cómo definir cuál es la manera más eficiente de invertir y/o trabajar el tiempo “no facturable”, Hernández Romano sugiere delegar estas tareas no facturables (marketing & business development) a especialistas con el propósito de no comprometer la calidad de estas funciones y reducir el costo de producción para los abogados. Sin embargo, en opinión de Peláez Pier, esta sugerencia no elimina el que los profesionales inviertan correctamente las horas no facturables en beneficio de la venta de sus servicios y el desarrollo del negocio.
Ahora bien, bajo la consigna de que “en el barco todos deben remar”, surge un desafío: la colaboración de profesionales de diferentes disciplinas dentro de la firma. Para lograr resultados efectivos, debe prepararse el entorno para esta interdisciplinariedad, asegurándose de que las interacciones y tareas estén alineadas con los objetivos de la firma.
La estrategia
La estrategia no debe ser percibida como un elemento aislado, sino como una parte integral de la firma (dentro del ADN). En caso de que ciertas actividades no se identifiquen como valiosas o alineadas con la estrategia, se hace necesario una revisión para garantizar que todas las acciones y recursos converjan armoniosamente hacia los objetivos a largo plazo de la organización.
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