En los últimos dos meses, dos conflictos societarios ocurridos en firmas de la región a raíz de irregularidades denunciadas por socias y/o socios en sus fórmulas de compensación, la falta de claridad en las normas de gobierno corporativo y alegatos de discriminación (uno de ellos de género) han dado mucho de qué hablar.
Al margen de los detalles de los casos en cuestión, en LexLatin decidimos abordar el tema convocando a consultores especializados en gerencia de firmas de abogados para que nos den su opinión sobre el trasfondo del asunto: cuando el sistema de compensación es percibido como injusto o con reglas poco claras y surgen los conflictos y las denuncias por discriminación.
Te sugerimos: ¿Qué hay detrás de la incorporación de los socios de Sánchez Devanny a Holland & Knight?
El objetivo es aportar luces sobre el asunto, cómo firmas en la misma situación pueden aproximarse al problema y cuáles son las lecciones para los bufetes de la región en un contexto cada vez más competitivo y desafiante. Esta es la primera de una serie de entrevistas que abordan temas complejos y —en muchos casos tabú— asociados al manejo de firmas de abogados, gerencias legales u organizaciones gremiales del sector en relación con la discriminación.
En este caso invitamos a Tony Williams, director de Jomati Consultants, firma con base en Reino Unido, especializada en el sector legal. Williams es ex managing partner de Andersen Legal y, anteriormente, de Clifford Chance.
También consultamos a Norman Clark, fundador de Walker Clark, firma con base en los Estados Unidos, especializada en estrategia comercial y de expansión internacional para firmas de abogados, fusiones, gestión de riesgos, productividad interna, gobernanza y compensación en bufetes y rendimiento y rentabilidad de abogados. Clark cuenta con casi 50 años de experiencia profesional, los últimos 20 al frente de Walker Clark.
Podría interesarte: ¿Cómo erradicar el acoso sexual y laboral en el sector legal?
Claridad, consistencia y recompensar las actitudes correctas
Para Williams, el tema fundamental pasa porque los miembros de la firma conozcan y entiendan a la perfección el sistema de compensación y que este se aplique de forma estandarizada, tanto en el caso de los socios como de los asociados. “No creo que el método real de cálculo importe, lo que importa es que lo que dices que vas a hacer, lo hagas… La claridad en cuanto a cómo se usa la fórmula y la coherencia en cuanto a cómo se aplica son fundamentales”.
Las consecuencias de la falta de claridad y consistencia a corto plazo en el equipo, explica Williams, incluyen baja moral, ya que los miembros se sienten engañados y, a largo plazo, dichas prácticas “reducen la confianza y la fe que las personas tienen en el liderazgo de la firma”, indica.
Para Walker, una de las características más importantes de los sistemas efectivos de compensación de abogados, ya sea para socios o no socios, “es que proporciona incentivos y recompensas por las acciones y los resultados que la firma necesita para tener éxito. Esto a menudo implica más que solo la facturación de horas. Cada bufete de abogados es diferente, por lo que los estándares, objetivos y factores específicos que determinan la compensación de un abogado varían de un bufete a otro”.
Walker coincide con Williams en que la clave está en la claridad de las fórmulas o estándares para calcular la compensación y que deberían estar “preferiblemente documentadas. Esto no requiere una fórmula puramente matemática; puede haber espacio para el juicio e incluso cierta subjetividad con respecto a un factor. Sin embargo, incluso para los factores ‘subjetivos’ (prefiero el término ‘discrecionales’), es necesario conocer las normas y directrices generales”, explica.
Te recomendamos: ESG como una prioridad para los despachos legales
La “caja negra” y las denuncias por discriminación
Clark asomó este concepto para los sistemas de compensación en los que “los factores y su peso relativo son conocidos solo por quienes toman las decisiones sobre la compensación”. Indica que el gran problema con las "cajas negras” es que “niegan a la firma de abogados el uso de una herramienta potencialmente poderosa: la compensación” para “promover las acciones y resultados específicos que la firma necesita. También existe un riesgo extremadamente alto de inconsistencia a lo largo del tiempo y de injusticia no intencionada”.
Ambos especialistas concuerdan en que dicha práctica tiene una alta incidencia en la rotación de abogados, con los costes que involucra en una empresa de servicios profesionales, y en las denuncias de discriminación laboral.
Clark apunta que —ante dichas acusaciones— “aparte de la responsabilidad civil por discriminación ilegal —y, de nuevo, el riesgo es casi exponencialmente mayor si la firma carece de normas y pautas claras para la compensación y el ascenso— la firma pronto gana reputación, especialmente entre los abogados más jóvenes, como una firma en la que el género, las minorías étnicas, raciales o religiosas no recibirán un trato justo”.
En la misma línea —y si las acusaciones son suficientemente serias como para llegar a tribunales—, para Williams existen dos temas. A lo interno, el tener que “abordar al resto del personal de la organización que son mujeres, discapacitados, homosexuales, etc. y sostener que en realidad ‘no hay un problema’ es altamente nocivo”, indica. En segundo lugar, está el tema externo.
“Supongamos que soy el general counsel de una empresa. A medida que la agenda ESG se vuelve más relevante para las principales empresas de todo el mundo, no quiero tener que explicarle al consejo directivo por qué estoy empleando a una firma que está acusada de determinadas prácticas. Es más fácil para mí si simplemente no te uso”, asegura.
Para leer: Retención y atracción de talentos: una estrategia más allá del sueldo
La firma: ¿Y ahora qué hacemos?
Tanto Williams como Clark son enfáticos: sincerarse es la mejor política. “Admitir el error y hacer las paces. Al mismo tiempo, indicar con detalles razonables lo que se está haciendo para evitar que vuelva a ocurrir un incidente similar y luego hágalo”, indica Clark.
“Las verdaderas causas rara vez están en la superficie. Es por eso que recomiendo que las personas observen el método de investigación japonés: preguntar por qué cinco veces. Uno de los problemas con un sistema de caja negra en este contexto es que la firma a menudo ni siquiera puede responder el primer por qué”, sostiene Clark.
Para Williams hay dos caminos: “ignorarlo. Al hacerlo, básicamente la firma está diciendo que no le importa. Así seguirán sangrando talento y dinero”.
El segundo camino, señala, “es aceptar que tienes un problema”. Esto es especialmente importante, según Williams, por el impacto que puede tener el ‘poder blando’ de los embajadores de marca de una firma, sus antiguos profesionales.
“La realidad es que los abogados no se van a quedar en una misma firma durante años, como ocurría hasta hace poco. Cambiarán de firma a lo largo de su carrera, por tanto, la firma desea que estos talentos asciendan después de pasar un tiempo razonable en ella, obtener un buen valor de ellos y que se vayan con una impresión positiva de la firma. Durante los próximos 40 años hablarán con la gente y dirán ‘eran una buena firma, me cuidaron, aprendí mucho, etc.’, y con ello influirán en las personas cuyos hijos están buscando unirse a un bufete de abogados y cuyos hijos se convertirán en los clientes potenciales del futuro”, explica.
Lo anterior aplica igualmente para los comentarios negativos. “Es por eso que las firmas invierten tanto en programas de ex alumnos y otras actividades”, enfatiza Williams. “Los bufetes entienden que asegurarse de que las personas se vayan en buenos términos de la firma y de mantener algún tipo de relación con ellos no solo es lo correcto, sino un buen negocio”, agrega.
De tu interés: ¿Cómo captar y cuidar el talento en las firmas?
La parte que trajo la denuncia: ¿y ahora qué hago?
En opinión de Clark, “un abogado que se encuentre en una situación en la que crea que ha sido víctima de discriminación debe esperar una respuesta pronta y seria a la denuncia en el bufete [en forma] de una investigación exhaustiva, preferiblemente por parte de una persona externa, y una compensación económica y otras medidas administrativas y reparaciones si procede. Más allá de eso, sin embargo, la parte afectada, así como todos los demás miembros del bufete, deben esperar cambios documentados en las políticas y procedimientos de la organización para reducir el riesgo de discriminación, ya sea intencional o inadvertida, en el futuro”.
Para Williams, sin embargo, como sociedad estamos lejos de reconocer la labor de las personas que denuncian. “Quien denuncia tiende a ‘pasarlo peor’, cosa que es injusta (...) Si queremos que las personas denuncien este tipo de comportamiento, cuando lo hacen deberíamos celebrarlo y atenderlo. No estoy seguro de que esta sea la respuesta que ellos están recibiendo en este momento”, indica.
}
Add new comment