El sector legal tiene ante sí otra lección transformacional: el reenfoque de su modelo de compensación y su estrategia para retener el talento. El salario ya no es determinante si a cambio la calidad de vida y el crecimiento personal se pone en la factura.
La pospandemia en la que nos adentramos nos advierte con más urgencia de estos cambios. Por el momento, parte del sector se ha aprovechado de las modalidades de trabajo virtuales o híbridas para poner en marcha acciones que den un respiro al equipo o incentiven al desarrollo de otras actividades que contribuyan con su crecimiento personal.
Una panorámica sobre la región y las últimas tendencias sobre modelos de compensación y retención de talento fue el tema de conversación en el webinar 'Tendencias en remuneración y nuevos esquemas de beneficios implementados para asociados en despachos de abogados', organizado por la Asociación Interamericana de la Propiedad Intelectual (ASIPI). El evento se llevó a cabo el 26 de mayo y contó con la participación de expertos en la temática: Daniel Acevedo (Ernst & Young - Latin American North), José Manuel Acosta (socio director - Human Capital), Fernando Peláez-Pier (CEO - LexLatin) y Alexander Berkemeyer (socio - BKM).
El valor del desarrollo profesional
La satisfacción como componente del negocio es circular. No se puede desconocer que la satisfacción del cliente se logra cuando el servicio es óptimo para sus necesidades y parte de esa optimización tiene relación con la satisfacción del personal. En otras palabras, abordar la retención y atracción de talento como prioridad de la firma es factor determinante para su prosperidad. Fernando Peláez-Pier, CEO de LexLatin, comenta al respecto:
“Un criterio equivocado que se aplica con demasiada frecuencia es 'no existe la necesidad de invertir en la formación y desarrollo de un socio'. Pero las exigencias de hoy, de conocer y aplicar nuevas habilidades y especialidades para prestar el servicio que el cliente requiere, aplica a todos los profesionales y demanda que la inversión en formación y desarrollo profesional sea lineal, sin importar la posición del profesional”, asegura.
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Para Peláez-Pier, editor de la sección Gestión LexLatin, es crucial incorporar la formación y el desarrollo al modelo de compensación de los profesionales de la firma. Adoptar esta mirada conlleva cambios en el mindset y, por ende, en el modelo de la firma.
“Es de suma importancia lograr el crecimiento de los profesionales de una firma a través del desarrollo de un plan de carrera profesional diseñado por la propia firma, que permita el crecimiento y desarrollo del abogado, desde su incorporación a la firma como asociado hasta llegar a socio. Ahora bien, ese modelo está sujeto a retos impuestos por diversos factores que impactan el modelo de una firma”, explica.
Daniel Acevedo, sénior manager del servicio de operaciones legales de Ernst & Young para Latam, coincide y añade que el modelo tradicional (compensación por hora facturable) solo incentiva el trabajo ineficiente, dejando fuera el desarrollo del talento y el liderazgo de la innovación.
“La clave es contar con un sistema claro para todos, en donde a cada persona se le reconocen sus fortalezas y oportunidades de mejora y para cada ciclo de evaluación se dejan claras las metas que se deben alcanzar para cumplir con los criterios de facturación”, apunta.
A decir de Alexander Berkemeyer, socio de BKM, estas verdades del sector han cobrado mayor relevancia conforme han entrado en consonancia con la demanda evolutiva y adaptativa que la pandemia le ha hecho al sector: la incertidumbre desplazó a la confortable reticencia al cambio.
“Hoy en día vemos que internamente se valora la calidad de la cultura de la empresa, el liderazgo participativo, la autonomía en el trabajo y las facilidades que ofrece la tecnología. Es importante invertir en el talento con capacitaciones técnicas así como competencias adicionales (gestión, liderazgo, tecnología) y otorgar otros beneficios que fomenten la cultura y acompañen los tiempos que estamos viviendo. Por lo tanto, los sistemas de compensación deberían tener en cuenta elementos de la cultura empresarial valorando objetivamente a los profesionales, siendo el estudio una plataforma para potenciar el trabajo en equipo, capacitaciones y desarrollo tecnológico”, detalla.
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Innovar desde la compensación
De los conocidos extremos eat-what-you-kill y el lock-step puro, desde su expertise, para Fernando Pélaez-Pier no es factible pensar en una categorización limitada de modelos de compensación en el sector. Para el especialista, en cuya trayectoria destaca haber presidido la IBA, “hay tantos modelos como firmas existen en el mercado legal”, por lo que es momento de pensar en necesidades específicas y hacer un balance.
“La necesidad de tomar en consideración en todo plan de compensación tanto elementos objetivos como subjetivos es fundamental, lo que nos lleva con frecuencia a modelar sistemas 'híbridos' o bien sistemas cerrados - lock step - modificados”, detalla.
La oportunidad de innovar en el sector y ganarle así la partida a la incertidumbre aparece al frente. Para Daniel Acevedo, la clave será añadirle un enfoque de sostenibilidad al modelado de nuevos sistemas de compensación, captación y cuidado del talento. El abogado aterriza esto con dos preguntas:
“¿Qué quiero incentivar como organización hacia mis empleados? y ¿qué incentivaría a mis empleados a alcanzar los objetivos de negocio que quiero plantear como organización? Con la primera pregunta, la organización se asegura de contar una visión de negocio clara que debe ser compartida hacia el resto de la firma y con la segunda pregunta nos aseguramos de entender cómo materializar esa visión de negocio en los equipos de trabajo”, explica.
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Los abogados coinciden en que es inviable gestionar el ámbito de la compensación y la retención del talento sin considerar el universo generacional al interior de los despachos u equipos in-house. Para ello, la capacidad de escucha desde los tomadores de decisiones a nivel de equipo debe afinarse.
“¿Qué incentiva a mis abogados? ¿Qué los motiva? ¿Qué los desalienta? En el momento en el que yo como organización me empiezo a preguntar por las cosas que le importan a las diferentes generaciones de empleados, no solo a las nuevas generaciones, incluso también a las más experimentadas, empiezo como equipo jurídico a identificar cómo trabajar de forma efectiva con cada persona en la empresa. Una relación de trabajo es una conversación 100 % bilateral en donde yo como empresa tengo el derecho de exigir el cumplimiento de ciertos resultados, pero también tengo el deber de escuchar a mis trabajadores y asegurarme de entender sus intereses y pasiones para así generar espacios de trabajo en los que el desarrollo del individuo como profesional se puede dar a la par con el desarrollo del individuo como persona”, asegura Daniel Acevedo.
Finalmente, reevaluar y, si fuera el caso, rediseñar el modelo de compensación y retención de talento, traerá mejoras para la firma en relación a su capital humano y, por ende, a la calidad de la atención al cliente. Además, podría contribuir en el crecimiento de la firma al generar apertura en la valoración de otros talentos, lo que en la práctica podría transformar hasta el quehacer del servicio jurídico. Alexander Berkemeyer lo explica:
“Los cambios actuales en el modelo de negocio y el desarrollo tecnológico representan una oportunidad para trabajar en conjunto con los abogados y otros profesionales de gestión de recursos humanos, administración e informática para adaptarnos a esta nueva normalidad. La diversidad de estos profesionales y su experiencia en sus respectivas competencias son un factor estratégico para la innovación e implementación de estas políticas de compensación”, refiere.
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