Fernando Alves Meira afronta uno de los mayores retos de su carrera. El abogado, que asesora a clientes en operaciones de M&A (onshore y offshore), gobierno corporativo, finanzas estructuradas y derecho corporativo, fue elegido a finales de 2020 como uno de los managing partners del bufete de abogados Pinheiro Neto Advogados para el periodo 2021-2022, y managing partner único entre 2023-2025.
Las prioridades de Alves Meira son revisar el modelo de pago por honorarios, reforzar las políticas de diversidad y la inclusión y reestructurar su planeación estratégica.
"Tenemos que equiparar algunos ajustes finos en nuestro modelo entre la remuneración y el desempeño de los socios, respetando que existen diferentes modelos en la sociedad. Para buscar más armonía y un trato justo, tenemos que hacer un ajuste. Tenemos un modelo de compensación de socios exitoso y probado a lo largo de los años, pero hemos realizado algunos ajustes", comentó el socio en entrevista para LexLatin.
¿Cómo será la sucesión del cargo de Alexandre Bertoldi?
Alexandre ha ocupado el cargo de socio director durante muchos años y ha propuesto un plan de sucesión pensando en lo mejor para la firma. Este plan se está cumpliendo por etapas: en la reunión de fines del año pasado fui elegido nuevo socio administrador, pero durante 2021 y 2022 Alexandre y yo compartimos la presidencia. Ambos somos coadministradores. Es un proceso de transición muy sencillo para que pueda absorber, gradualmente, el conocimiento y la vida cotidiana de la firma. A partir de enero de 2023 seré el socio administrador y Alexandre será el presidente de nuestro comité directivo.
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Tenemos una edad de jubilación obligatoria con algunas excepciones extraordinarias a los 65 años. Entonces, la idea es que Alexandre complete su ciclo en la firma como presidente del Comité Directivo, que es el cuerpo de once socios que determina las principales políticas de la firma.
Tengo una larga amistad y mucho respeto y admiración por Alexandre. Nos conocemos desde que me incorporé a la firma en 1989. Estamos haciendo una transición muy estructurada, con mucha calma y alineación.
¿Cuál es su estrategia para dirigir el bufete solo a partir de 2023? ¿Cuáles serán sus tres principales prioridades?
En primer lugar, tenemos que equiparar algunos ajustes específicos en nuestro modelo entre la remuneración y el desempeño de los socios, respetando que existen diferentes modelos en la sociedad. En búsqueda de la armonía y de un trato más justo tenemos que hacer este ajuste. Nuestro modelo está basado en la compensación de socios; este se ha probado a lo largo de los años, pero hemos realizado algunos ajustes.
El segundo tema prioritario es el de la diversidad, la igualdad y la inclusión. Entendemos que la firma ha construido su reputación a lo largo de los años, siempre haciendo lo que parece ser lo correcto. Esto, obviamente, nos da mucho sentido de pertenencia y orgullo, es algo que forma parte de nuestra cultura y nos ayuda incluso en el proceso de atraer y retener los talentos de la firma. Hemos llevado a cabo varias iniciativas enfocadas tanto en el tema de género como en el tema racial.
En este planeamiento no hay atajos, no hay una fórmula mágica. Siempre hemos tenido una cultura de desarrollo de personas. Las personas que provienen de grupos vulnerados han logrado hacer carrera aquí.
La tercera prioridad es tener una planificación más estratégica. Nosotros, en Brasil, siempre estamos sujetos al entorno macroeconómico, las tensiones del día a día y los altibajos. Por eso es muy difícil hacer pronósticos y planificar. Pero tenemos que, cada vez más, lograr mirar dentro de nuestra casa: ¿cuáles son las prácticas más prometedoras? ¿Cuáles son las prácticas que están creciendo? ¿Cómo mido la rentabilidad? ¿Cómo miro hacia abajo y veo a las personas que vienen? ¿Quiénes son las personas que prometen ser el futuro del bufete? ¿Cómo hago un esfuerzo para llevar a estas personas a donde quiero que vayan? ¿Qué herramientas necesito sacar de mi caja de herramientas para lograr nuestros objetivos de manera más rápida y consistente?
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¿Cuál es el secreto del éxito para que una firma esté entre las más grandes del país?
Nuestro negocio se basa fundamentalmente en las personas. Si tengo aquí a las mejores personas, si sigo atrayendo a los mejores profesionales, les doy formación, logro ofrecerles un trabajo de calidad, conseguir que estas personas crezcan aquí, con orgullo y pertenencia, vistiendo la camiseta de la firma para generar un ciclo virtuoso. Es lo que nos trajo aquí.
Suele suceder que en casos complejos, el cliente se sienta satisfecho con el trabajo que hicimos en la firma y tienden a recurrir a nosotros en el próximo caso. También es publicidad, si el cliente tiene una buena impresión sobre nosotros, cuando alguien le pregunta por su abogado, ganamos otro cliente más.
Para tener éxito en un bufete de abogados, el profesional necesita ser un excelente abogado pero eso no es suficiente. Cada vez más, los profesionales legales necesitan desarrollar otros atributos: las relaciones interpersonales dentro y fuera de la firma, el desarrollo de una red de relaciones, que es lo que alimenta la reputación y la transmisión de casos.
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Otra cosa, hay que estarse cuestionando: '¿qué oportunidades estoy detectando que nadie está detectando?', '¿hay una nueva área que se está desarrollando? Nadie aquí en la firma la está siguiendo, yo quiero ser esa persona', 'si desarrollo esta área, tengo una práctica allí que me llevará adelante'. Al final, el éxito es la capacidad de trabajo, el conocimiento legal, las relaciones interpersonales, la reputación y la proximidad al cliente. Es una serie de ingredientes que, en conjunto, impulsarán la carrera.
Todos los miembros debemos estar al tanto de estas iniciativas y ponerlas en práctica y los miembros que se están incorporando deben comenzar a desarrollarse con esta nueva perspectiva. No solo para ser un buen actor en un caso. Esto es lo que optimizará las oportunidades profesionales para ellos y, el día en que en entren en la sociedad, se convertirán en socios exitosos.
El socio necesita formar equipo, capacitar personas, involucrarse en casos, mantener relaciones, representar institucionalmente al despacho, tiene una serie de atribuciones. Entonces, para que seas un buen socio, necesitas desarrollar estas habilidades a lo largo de tu carrera.
¿Qué modelo determina a la firma?
Nuestro bufete, en mi opinión, es el más institucionalizada de Brasil. Ya tenemos una historia construida a lo largo de 80 años, en la que el propio socio fundador previó el final de su carrera e hizo un plan de transición estructurado. La firma, a lo largo de los años, ha pasado por varias transiciones y siempre ha mantenido mucha consistencia.
Nuestro modelo honra la cultura de los miembros que están aquí. Tiene una fuerza de unión, consistencia y uniformidad muy fuertes. Es esa historia de un gran barco que hace movimientos lentos, con mucha consistencia, hacia el norte. Nuestra firma no es un despacho de propietarios ni hay un grupo político que determina las políticas y todos obedecen, no es un despacho que tiene una estructura de arriba hacia abajo, es una verdadera sociedad, con reglas muy transparentes.
Es un modelo de horizontalidad. Todos los socios tienen el mismo poder político dentro de la sociedad. Los criterios de transparencia y gobernanza son muy sofisticados y se han aplicado durante muchos años. Esto le hace caminar muy bien sobre sus propias piernas. Cada socio es responsable de su unidad de negocio. Es un centro de resultados y un centro de seguimiento de la gestión.
Esto le da un sentido de pertenencia y, al mismo tiempo, una visión empresarial. Las mejoras graduales se logran mediante el diálogo en la sociedad. No tenemos visiones preconcebidas. Realizamos reuniones de socios y discutimos, dentro de los foros adecuados, las medidas que se pueden tomar, afinando aquí y allá. Siempre estamos mirando a la competencia, a lo que está sucediendo como tendencia en la industria de servicios legales, en Brasil y en el exterior.
Tenemos el privilegio de no necesitar siempre ser los más vanguardistas y experimentados. Podemos observar y luego sí, tomar una decisión. Tenemos una base de clientes muy consistente que nos alimenta con casos complejos y desafiantes. El legado que tenemos de reputación, prestación de servicios, la calidad de nuestros miembros, la capacitación que brindamos a nuestros abogados, la capacidad de desarrollar alianzas con resultados positivos para nuestros clientes, todo esto hace que la firma sea muy consistente.
¿Cómo es la reintegración de los profesionales a las oficinas luego de la pandemia?
Para el desarrollo de las personas, el trabajo presencial es muy relevante. También para el servicio al cliente. Por mucho que lo virtual sea una herramienta muy valiosa, como todo lo demás en la vida, tiene algunas ventajas y otras desventajas. Las desventajas son el contacto personal, la imitación corporal, la oportunidad de sacar a alguien de la oficina y celebrar una reunión en paralelo, hace toda la diferencia.
Somos latinos y nos gusta estar con la gente. La socialización es buena. Entonces, mirando y hablando con la gente, sentimos que hay un interés legítimo y genuino de volver a la oficina.
El año pasado reabrimos en octubre y estuvimos hasta diciembre. Luego, a principios de año, cuando se produjo la segunda ola en marzo, cerramos nuevamente. Posteriormente, se reabrió con protocolos, reglas, distancia, gel de alcohol, límite de personas, sin servicio de sala de reuniones y solo al público interno. Pero quien quisiera podía venir.
Yo venía todos los días porque vivo relativamente cerca y, para mí, haciendo esta rutina de estar aquí, con más infraestructura, más acceso a la gente y salir de casa, para no estar en esa situación en la que trabajas y duermes en el mismo lugar, este cambio y una rutina, para mí, tiene sentido y es bueno. Y luego las personas de mi grupo también dijeron que lo querían. Y todo el mundo venía, no todos los días, sino tres o cuatro veces por semana.
Cuando reabrimos teníamos entre un 45 % y un 50 % en promedio de ocupación totalmente discrecional y no obligatoria. Cuando medimos a todos con la doble vacuna, las relajaciones que fueron aprobadas por el Estado, pensamos que era hora de volver. Primero les pedimos a los miembros que den un ejemplo de regreso y luego los miembros se sienten libres de regresar. Se realizó un proceso paulatino hasta que, ahora a principios de octubre, decidimos que era hora de que todos vinieran, salvo excepciones específicas de personas que todavía tienen problemas de salud y no necesitan regresar.
Respondiendo a su pregunta, hemos estado en persona desde principios de octubre, con flexibilidad de un día a la semana. La gente puede decidir si quiere estar aquí o no, pero es discrecional. Lo que sentimos es que la mayoría de ellos siguen viniendo cinco días a la semana y el viernes es el día en que optan por no venir y terminan eligiendo ese como el día en que se quedan en casa. Terminan teniendo esa flexibilidad.
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