La mayoría de las firmas cuenta con un proceso bien establecido para fijar los honorarios o las tarifas de cada año fiscal. El proceso puede incluir el uso del benchmarking competitivo, evaluaciones de las condiciones del mercado, sondeos de socios y, en última instancia, acuerdos de aumento porcentual que impulsen las tarifas (pero no demasiado). Aunque este enfoque es bastante común, resulta perjudicial para la rentabilidad de la firma.
Enfoque defectuoso
Benchmarking competitivo. Imagina que conoces, con total transparencia, las tarifas que cobran todos tus competidores. ¿Qué harías con esa información? ¿Cobrarías un poco menos? ¿Te posicionarías a medio camino o justo por debajo del más caro? ¿Qué pasa si ya eres el más caro y estás ocupado?
Según las nociones básicas de economía, no estarías cobrando lo suficiente. Cuando utilizamos puntos de referencia asumimos que las ofertas son completamente equivalentes, sin embargo rara vez esto es así. Algunas firmas pueden justificar un precio más alto, en tanto que otras no.
Condiciones del mercado. Ante un mercado blando los proveedores reducen el precio para estimular la demanda, pero —claramente— este no es el caso en el ámbito legal. Si el precio fuese un 10 % menos es poco probable que los clientes se sientan alentados a ampliar los litigios o a realizar adquisiciones adicionales.
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De acuerdo con los principios de economía básica, la otra razón para considerar las condiciones de la oferta y la demanda es el impacto sobre la cuota de mercado. Es decir, si la demanda es débil y otras firmas están subcotizando, perderemos participación. Aunque es de considerar que los estudios sobre firmas de abogados señalan que no es algo tan sencillo: los clientes se quejan del precio, sí, pero es mucho más probable que cambien de firma debido a problemas de servicio, rendimiento o un mal trato recibido.
Sondeos de socios. El miedo es la causa principal que lleva a las firmas a fijar precios por debajo del valor real. Puede ser un miedo a perder una oportunidad de negocio, miedo a dañar la relación con un cliente o miedo al rechazo.
Este miedo, más que a nivel general de la firma, suele manifestarse a nivel de socio individual y con toda razón. Los socios son quienes reciben la mayoría de los comentarios sobre el precio y, en su mayoría, son negativos. Los clientes suelen quejarse de que la firma les resulta costosa y, generalmente, cuando los socios no logran asegurar una oportunidad de negocio se les dice que ha sido porque el precio es alto (aunque rara vez lo es).
Aunque los datos no sean válidos, si la interacción diaria con el mercado te indica que tu precio es demasiado alto, por supuesto que empezarás a creerlo.
Aumento porcentual. Aplicar un aumento porcentual global es una recomendación demasiado genérica. La fijación de tarifas debe centrarse en la optimización de precios y esto requiere profundizar hasta llegar al valor de cada individuo. Además de basarse en la suposición de que las tarifas del año pasado fueron «correctas», un aumento general ignora que el valor relativo de los individuos cambia con el tiempo.
Algunas firmas optan por cobrar una tarifa única por todos los socios, pero para los clientes —y también para el mercado— esto es una falacia. Al hacerlo, la firma retira del mercado a algunos socios (porque no puede justificar esa tarifa) mientras que cobra menos por los servicios de otros tantos. ¿Por qué reducir el rendimiento financiero de la firma en su conjunto con el objetivo de comunicar una igualdad que no existe en la práctica?
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El daño infligido
Los animo a considerar el daño causado, aunque la inercia pueda disuadir a algunas firmas de cambiar su enfoque de fijación de tarifas.
Impacto financiero. El precio es el factor que tiene mayor impacto sobre la rentabilidad de una firma. Para una firma con ingresos de 40 millones de dólares, una variación de precios de 5 % equivale a un beneficio adicional de 2 millones de dólares. Esto impulsa la salud financiera de la firma, lo que le permite seguir siendo lo suficientemente competitiva como para atraer talento, reinvertir en el desarrollo de su personal y realizar trabajos pro bono.
Posicionamiento. Existe una relación simbiótica entre precio y posicionamiento. Aunque el precio no pueda superar significativamente la posición de mercado de la firma, la continua renuencia a ajustar los precios limita la posición que la firma puede ocupar en el mercado.
La mayoría de las firmas de abogados quieren ser consideradas como las mejores entre sus pares, pero ninguna quiere ser vista como la más costosa. Aun así, el precio es el indicador número uno de la posición de mercado de una firma. Si quieres que te vean como líder del mercado, tu precio debe reflejarlo.
Obtención de trabajos. Es allí donde la firma sobrevalora algunos recursos y se hace difícil mantener la competitividad. Por esta razón es muy importante evaluar las tarifas a nivel micro (individual) en lugar de macro (firma), para permitir que todas las partes de la firma construyan una práctica exitosa de manera sostenible.
Encontrar un enfoque mejor
Si el método actual es defectuoso, ¿cómo deberían establecerse las tarifas de una firma de abogados? El punto de partida es reconocer que la fijación de precios es un mecanismo para racionar los recursos escasos (es decir, el tiempo de los socios) y que se basa en la optimización de beneficios. Con este fin, la firma debe centrarse en dos métricas clave para cada recurso.
Utilización. En la mayoría de las firmas hay socios o incluso áreas especializadas que se mantienen muy activas año tras año. Estuvieron ocupados por completo durante el año pasado y están ocupados este año. Seguramente, estarán ocupados el año que viene. Si bien estos socios y áreas a menudo se consideran muy exitosos, desde el punto de vista de los precios están fracasando pues no están cobrando lo suficiente.
Al preguntarles a ciertos socios ocupados -y que se quejan de lo ocupados que están- sobre qué pasaría si aumentaran su tarifa un 10 %, tras una pausa para considerarlo (porque nunca lo habían hecho), indicaron que ese ajuste tendría poco impacto en su actividad. El total de ese 10 % adicional es ganancia.
Pérdida de precio. La segunda métrica importante que hay que tener en cuenta es la proporción de oportunidades que se pierden realmente por el precio. Mientras que algunas áreas rara vez compiten por trabajo, dado que el cliente ha elegido a la firma incluso antes de obtener un presupuesto (en algunos casos ni siquiera busca cotizaciones), hay otras que deben disputarse el trabajo. En esos casos, los clientes seleccionan a la firma que creen que está mejor posicionada para ayudarles y, dicha selección, no obedece al precio que ofrecen, pues este pasa a ser una consideración secundaria. Si el precio no influye en el comportamiento de compra, ¿por qué se mantienen las tarifas?
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Marzo de 2022
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Al evaluar la proporción de trabajo perdido debido a los precios, las firmas deben profundizar más en su análisis. La evidencia anecdótica obtenida de los clientes a través de los socios simplemente no es suficiente. Entre los datos disponibles, estos serían los menos válidos. Idealmente, las firmas deberían contar con un proceso sólido e independiente de presentación de propuestas (es decir, no llevado a cabo por el socio involucrado), que profundice en el valor de la firma en relación con el rival ganador.
Aunque el cliente, inicialmente, haya indicado que el precio representó la diferencia, si primero sondeamos el entendimiento demostrado, la solución propuesta y la calidad del equipo (todo en relación con el rival ganador), generalmente surge un panorama diferente. Cuando se han realizado muchas propuestas de venta (pitching), se puede obtener información valiosa sobre qué tipo de trabajo puede ser afectado por el precio y cuál no.
El impacto de la optimización de precios
Tras observar a firmas que han cambiado su enfoque de fijación de tarifas, puedo concluir que el impacto puede ser sustancial. Una firma ha disfrutado de un crecimiento en sus ganancias de alrededor de dos dígitos por año durante seis años consecutivos, mientras que otra aumentó sus beneficios en un 18 % en el primer año de aplicación de este enfoque.
Pero quizás el impacto más profundo sea sobre las actitudes. Cobra mayor importancia ofrecer valor y determinar dónde se puede agregar aún más valor. A medida que aumenta la aceptación a perder algunos clientes por el precio de nuestro trabajo, también va disminuyendo el miedo, lo cual es saludable. Si nunca pierdes trabajo en función del precio, estás claramente cobrando tarifas por debajo del resto.
Y con esto, la presión malsana sobre las personas disminuye. En lugar de tratar de cumplir rígidos objetivos financieros y, al mismo tiempo, satisfacer a todos los clientes, los socios aceptan que la fijación de precios es un medio que les permitirá racionar el tiempo y evitar tomar trabajos provenientes de clientes que no se ajustan al perfil ideal.
Esto, en lugar de perjudicar a los clientes, anima a cada parte de la firma a centrarse en los servicios y en los clientes a quienes pueden generar más valor y, por lo tanto, ante quienes pueden justificar tarifas más altas.
¿Dónde estás fijando tarifas demasiado altas y dónde estás dejando de ganar dinero?
*Colin Jasper es asesor de firmas de servicios profesionales y socio principal de Positive Pricing. Contacto: [email protected]
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