Planeación estratégica en las firmas de abogados

Duplicar una estrategia es la mejor receta para el fracaso / Unsplash, Alvaro Reyes.
Duplicar una estrategia es la mejor receta para el fracaso / Unsplash, Alvaro Reyes.
Planeación estratégica no es lo mismo que el esquema competitivo.
Fecha de publicación: 15/11/2021

Coincido plenamente con la frase de Lewis Carroll que dice “If you don’t know where you are going, any road will get you there” (en español: "si no sabes a donde te diriges, cualquier camino te llevará ahí"). En mi experiencia de más de 17 años como consultor estratégico para el sector legal, es prácticamente imposible, el día de hoy, encontrar una firma de abogados exitosa que no haya adoptado el proceso de planeación estratégica. Ojo, no la realización de una planeación como parte de su esquema competitivo. Me refiero al proceso que implica entender dónde está la firma en este momento; definir en dónde se le quiere ubicar y cómo llevarla a ese lugar deseado. 


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Cultura del despacho

Al definir el posicionamiento deseado es indispensable entender cuál es la cultura del despacho. Para ello, viene bien recordar la frase atribuida a Peter Drucker que dice: “Culture has Strategy for breakfast” (la cultura se come a la estrategia como desayuno). 

En otras palabras, pretender alcanzar una posición distinta de los valores y principios del estudio, que no reconoce sus fortalezas y áreas de oportunidad, el tipo de clientes y asuntos que se atienden, las características del equipo profesional, los recursos materiales, humanos y el tiempo que se dispone, la alineación en la visión de los socios, así como su disposición a trabajar en un proceso que requiere de mucho trabajo terminará en un fracaso rotundo y posiblemente vacune (término muy en boga actualmente) a la firma contra la pretensión de intentar un nuevo proceso estratégico en el futuro. En esto también cabe el no entender la disposición, no contar con un gobierno corporativo que permita la toma de decisiones y su implementación o no haber encontrado la fórmula que favorezca trabajar en y por el estudio.

Por lo anterior, es imposible que dos despachos de abogados (o empresas) compartan la misma estrategia, es decir, una estrategia bien definida no puede ser copiada o imitada, igual que una fórmula de remuneración. Duplicar es la mejor receta para el fracaso y refleja falta de comprensión de las claves para que funcionen.

Es muy común que los socios de una firma decidan salir de sus oficinas y se reúnan a planear, lo cual siempre será positivo. Es necesario que el proceso refleje las circunstancias externas al propio despacho y que se haga en un ambiente controlado. Esto evitará un experimento de laboratorio, donde el papel acepte todo lo que se plasme, pero a la hora de la implementación se presenten graves problemas.

Dichos problemas tienen que ver con no considerar elementos extrínsecos de impacto en las decisiones: movimientos de la competencia, tendencias en las demandas de servicios, surgimiento de nuevos competidores, disponibilidad de talento y sus petitorios, disponibilidad de recursos, evolución de la tecnología y tendencias económicas, políticas o sociales en el mercado o mercados en los que participa el estudio.


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A fin de desarrollar una buena estrategia, las firmas deben entender a los mercados o nichos a los que van a atender, las prácticas o servicios que van a prestar, su propuesta de valor, los elementos diferenciadores que tienen respecto de su competencia y los movimientos de esa competencia.  

 

Es decir, la estrategia de un estudio legal es un tema demasiado serio como para tomarlo a la ligera, es necesario contar con la experiencia para conducir el proceso, escuchar a los socios coordinadores de las distintas áreas de práctica que representan el grueso del negocio de la firma, a los líderes de equipos de trabajo, a los clientes que deben ser el centro del negocio. También se debe analizar la situación financiera, el posicionamiento en un mercado, las fortalezas y áreas de oportunidad, así como sus debilidades.

Especial énfasis debe hacerse sobre la retención y atracción del talento requerido. Entender que una vez tomada la fotografía de la posición de inicio y definida la posición deseada, empieza el trabajo más importante, la implementación, que deberá ser medible, programada y consensuada. 

Parte vital de la implementación es comunicarlo internamente para que todas las partes de la firma entiendan la dinámica y la compartan. Es necesario tener claro el proceso y los objetivos y trabajar por alcanzar esa visión. La estrategia no puede ser impuesta, debe adoptarse mediante la convicción de todos los miembros del estudio.

“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes”, Peter Drucker.

*Leopoldo Hernández es socio director de Kerma Partners. E-mail: l.hernandez@kermapartners.com

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