Uno de los mayores desafíos de fundar una firma boutique es hacer las cosas de manera diferente: innovar no es una opción, sino una necesidad. A fin de cuentas, entre clientes y talento, ¿a quién le gustaría estar vinculado a 'un despacho más', de los muchos que existen, cuando hay opciones muy bien consolidadas?
Además, hay un punto importante que hablar sobre el término 'boutique', pues a veces se utiliza de manera 'elegante' para disimular o suavizar una estructura estrecha, una broma en la que, desde el principio, evitamos caer. En ese sentido, quisimos escribir este artículo para compartir nuestra experiencia al abrir una firma, así como nuestra visión sobre las oportunidades, desafíos y estrategias que hemos adoptado para estructurarla.
No nos detendremos en lo que es —o lo que debería ser— la denominación 5.0. A falta de una mejor expresión, elegimos esta terminología porque su concepto está relacionado con la idea de que la innovación en la forma de ejercer la gestión debe basarse en la satisfacción de las necesidades humanas. En otras palabras, para los efectos de este artículo podemos considerar que la abogacía 5.0 puede entenderse como un conjunto de medidas innovadoras a implementar constantemente en el mercado legal para la satisfacción humana y ahí es donde comenzamos a hablar de gestión.
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Plan de carrera: en búsqueda del talento ideal
En nuestro caso, una de las primeras medidas adoptadas fue la creación de un plan de carrera acorde con los cambios que nos gustaría provocar. Si el objetivo es atraer talento que se identifique (verdaderamente) con la cultura, la gente, fuera de la curva, no se embarca sin un buen plan.
Para nuestra realidad, no bastaba con construir un plan de carrera propio de un despacho de abogados (que normalmente incluye criterios de evaluación extremadamente subjetivos y de progresión generalmente lenta), basado principalmente en el tiempo de formación de la persona. Entendemos que el tiempo de entrenamiento no debe ser una métrica relevante, sino que para una evaluación lo más objetiva y meritocrática posible, consideramos importante medir el desempeño con base en criterios extremadamente objetivos y que pueden ser alcanzados por cualquier persona.
¿Por qué dejamos fuera el criterio del tiempo? Esto se debe a que el tiempo es un elemento sobre el que una persona no tiene influencia, por lo que no fue difícil concluir que debemos prescindir de este por completo.
Jerarquía horizontal
Paralelamente a la creación de un plan de carrera, decidimos ensayar la implantación de una estructura lo más horizontal posible, sin puestos innecesarios ni etiquetas propias del mundo jurídico (como abogado júnior, sénior, etc.).
La horizontalidad es, hasta el día de hoy, uno de los mayores desafíos que vemos en la práctica, especialmente con los clientes, quienes -en algunos casos- esperan encontrar la estructura clásica reflejada en el valor de los honorarios. Otras firmas esperan también encontrar a alguien júnior para pedirle cierta información o alguien sénior, para comunicarse con su 'par'.
No es baladí explicar a los compañeros de la firma que el único jefe aquí es el cliente. En estructuras más rígidas, donde el tiempo es uno de los principales indicadores de evolución, quizás las etiquetas funcionen bien y tengan su razón de ser. Sin embargo, para nosotros, el mismo etiquetado como júnior o sénior resultaría bastante problemático.
Ahora bien, ¿qué define quién es junior o sénior? Bajo esta lógica, habría mejores o peores trabajos a ejecutar, más o menos nobles, lo que no es cierto en un entorno de oficina boutique, donde las entregas suelen ser artesanales y estratégicas.
El factor definitorio de la “antigüedad” es, para nosotros, la capacidad de la persona para realizar lo que se espera de ella y esto es independiente de cualquier etiqueta, tiempo de formación, etc. El encaje tiene mucho más que ver con la dedicación, la preparación y la búsqueda del mejor resultado, características que -especialmente en el ámbito digital y de protección de datos- se pueden encontrar en profesionales de distintas edades o tiempo de formación.
Como consecuencia de la eliminación de etiquetas y cargos, la estructura resultante es horizontal y los roles de gerente, revisor y ejecutor se intercalan de manera frecuente, propositiva y constante. Alguien lo realiza, alguien lo revisa y quien lo realizó también revisa, mejora, debate, profundiza o corrige el trabajo del revisor. El corrector, por su parte, también tiene sus días como albacea y así superamos los retos del día a día, sin crear minioficinas dentro de la oficina.
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Calificaciones y comentarios
Las reseñas siempre deben fomentar el desarrollo profesional de las personas. En este sentido, sentimos que era fundamental implementar una rutina de retroalimentación estructurada para lograr resultados y promociones significativos, lo que suele ocurrir en un tiempo promedio mucho más corto que el estándar en estructuras que, como la nuestra, fomentan la progresión basada en criterios objetivos y alcanzables.
La retroalimentación clara, respetuosa y transparente es fundamental para que nuestra cultura dé resultados y no se quede en el papel. El feedback es una oportunidad de mejora, incluida la gestión de la oficina, por lo que solemos recoger impresiones del equipo sobre las iniciativas de quienes ejercen la gestión.
Desde nuestro punto de vista, es un verdadero desperdicio no escuchar opiniones tan calificadas provenientes de quienes viven intensamente en la estructura de las oficinas. Ciertamente, no hay mejor consultoría en el mercado que personas que comparten la misma cultura y visten la camiseta del lugar donde dedican la mayor parte de su tiempo.
Transparencia y objetivos compartidos
Para la rápida solidificación de la oficina, creemos que es fundamental que todos monitoreen el resultado colectivo de la organización, con transparencia, incluyendo el cumplimiento de metas financieras, número de propuestas enviadas, nuevos clientes, etc.
La transparencia por parte de la dirección es un requisito para la supervivencia de las organizaciones: sin ella es imposible esperar algún tipo de implicación de las personas con resultados colectivos.
Además de la transparencia, creemos importante que todo el equipo sea consultado en el proceso de elaboración de objetivos, rutina que practicamos durante todos los procesos de definición de objetivos, ya sean individuales o colectivos.
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No creemos tener la verdad absoluta de cómo debería ser la gestión innovadora de un bufete de abogados, pretendemos dar una contribución a la industria (y esperamos contar con valiosos consejos de nuestros colegas también).
Aquí seguiremos intentando, triunfando, fracasando y, sobre todo, aprendiendo a convertirnos en un agente de impacto en la gestión innovadora de los despachos de abogados. No es una tarea trivial, pero sin duda es gratificante.
*Luis Fernando Prado y Paulo Vidigal son fundadores de Prado Vidigal Abogados.
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