“El cielo precipitó, los cimientos crujieron tan fuerte que nadie escuchó”.
-Antigua canción española.
Una de las razones por las que detestamos los cambios es porque estos nos exigen actuar, pensar o sentir en formas que consideramos incómodas o peligrosas. Con entusiasmo acogemos cambios que nos producen placer o bienestar; pero adoptamos una postura negativa ante aquellos que nos demandan cambiar nuestro status quo de manera poco placentera, incluso cuando en el fondo sepamos que es necesario cambiar.
El especialista Richard Susskind despertó un fuerte rechazo cuando escribió The End of Lawyers en 2009. Para entonces, una opinión popular en el mundo legal sostenía que Susskind estaba exagerando y que su pronóstico sobre cómo el ejercicio de la abogacía evolucionaría estaba errado. Pero en 2012, tres años después de la crisis financiera de 2009, publicaba Tomorrow’s Lawyers: An Introduction to Your Future. En su introducción, el autor expresó: “Sin duda, estamos a punto de experimentar un cambio fundamental en el mundo de la abogacía y mi objetivo principal es alentar una discusión más amplia sobre las fuerzas en juego y su potencial impacto”. El tema central es el impacto de la tecnología y de otros cambios sobre la naturaleza de la profesión y las modificaciones que sufrirá el panorama legal en el futuro. Luego de la publicación de Tomorrow’s Lawyers el autor se convirtió prácticamente en una celebridad con presencia en muchos de los foros y eventos donde se discute el futuro de la industria legal.
El mercado legal en Latinoamérica ha experimentado todos estos cambios de forma distinta. A lo largo de la última década, la tecnología fue progresivamente ganando importancia, pero nunca alcanzó niveles trascendentales. El fenómeno de los proveedores alternativos de servicios legales (ALP, por sus siglas en inglés) no se ha establecido en nuestras latitudes como una figura relevante. Las Big Four han comenzado a expandirse en la región, pero, salvo contadas excepciones, aún no llegan a liderar sus respectivos mercados. Con todo, eso no significa que las cosas no hayan cambiado. La observación principal aquí es que dos elementos han sido determinantes al combinarse correctamente para adaptarse a las necesidades de un mercado más competitivo: (1) convertirse en una institución, con reglas, sistemas y culturas que dan prioridad al bienestar de la firma sobre las individualidades, y (2) el tamaño de la firma. Quienes han sido incapaces de combinar ambos elementos han tenido que luchar para mantener su eficiencia y competitividad.
Sin embargo, con la implementación de los cambios aquí mencionados las firmas líderes de la región tan solo han logrado hacerse de una posición similar a la que poseen otras firmas líderes tradicionales en mercados más desarrollados. Si bien se han aplicado aquellas mejores prácticas que ya han funcionado en mercados más avanzados, la industria legal en general ha permanecido casi intacta en cuanto a sus principios fundamentales y al modelo de negocio. La implementación de cambios más profundos se ha considerado innecesaria y la mayoría de los ajustes han apuntado a mejorar el modelo existente. Por una variedad de razones que exceden el ámbito de este artículo, muchas de las firmas líderes internacionales han logrado mantenerse exitosas en el modelo existente. Aunque también es cierto que gran parte del crecimiento en los servicios legales durante los últimos 10 años no fue capitalizado por las firmas legales, sino por otros proveedores, sobre todo por los abogados in-house. Desde hace un tiempo venimos hablando de innovación y cambio, pero limitados al mejoramiento del modelo existente.
La situación actual creada por la pandemia de COVID-19 despierta una serie de inquietudes: ¿se trata de una situación de emergencia que necesitamos abordar con el mayor de los cuidados y que al finalizar dará paso a una vuelta a la vida tal y como era antes de la crisis?, ¿o la crisis disparará cambios permanentes? De ser así, ¿los cambios serán radicales desde nuestra perspectiva o tan solo una aceleración de las mejoras aplicables al modelo existente?
Últimamente, he estado leyendo The Autonomous Revolution. Reclaiming the Future We’ve Sold to Machines de William H. Davidow y Michael S. Malone. Los autores plantean que estamos a las puertas de una 'Revolución Autónoma', un punto de inflexión en la historia del hombre tan decisivo como la revolución agrícola o la industrial. “Las grandes transformaciones estructurales tienen lugar cuando pequeñas transformaciones estructurales se acumulan e interactúan afectando amplios segmentos de la economía y de la sociedad. Dado que resultan de la acumulación, ocurren de forma relativamente lenta… pero cuando en una sociedad se ha acumulado suficiente transformación estructural, las instituciones comienzan a cambiar su forma, a obedecer a reglas distintas y a necesitar nuevas herramientas para manejar los cambios”. A medida que leo -y vuelvo a leer- sobre los impresionantes cambios que está atravesando la humanidad y que quizás sean solo el comienzo, me pregunto cómo la profesión legal será capaz de continuar funcionando sin cambiar. Aclaro: ¡esto fue escrito antes de las crisis de COVID-19!
Cuando analizo los cambios observo algunos aspectos que se superponen: (a) vastos sectores de la economía y de la sociedad han estado cambiando rápidamente en los últimos años de forma sustancial y pareciera que seguirán cambiando todavía más aceleradamente en el futuro cercano, (b) los cambios en la profesión legal han sido el objeto de discusiones y análisis desde hace varios años, aunque las modificaciones concretas han sido parciales y lentas y (c) la crisis de COVID-19 está revelando cuán rápido las firmas legales y los clientes pueden adaptarse a una situación de emergencia con un impacto importante en la manera cómo se provee el servicio. Tomando en cuenta estos tres aspectos, pareciera que finalmente estaríamos ante una época que traerá cambios más profundos y disruptivos en la profesión legal. La pregunta es: ¿estaremos listos para eso?
A pesar de que la necesidad de cambio es evidente, el problema reside en que muchos abogados conciben la urgencia de confrontarlos como algo incierto y ambiguo. Vivimos tiempos llenos de confusión y existen múltiples formas de actuar en ellos. Es aquí donde se hace necesario contar con buenos líderes. Como lo indica Karl Weick en su libro Sensemaking in Organizations: “Un líder es aquel que brinda a otros un sentido distinto del significado de lo que hacen, al recrearlo de una forma diferente, con un “rostro” distinto… un líder es un generador de sentido”.
Cuando nos enfrentamos a situaciones de vida que nos incomodan o nos llenan de incertidumbre, podemos optar por hacernos la vista gorda, aun cuando nuestros cimientos estén crujiendo. Esa actitud puede darnos una sensación de alivio inmediato, pero no cambiará la realidad. Nadie puede adivinar qué pasará con la abogacía en un futuro, quizás no tan lejano. Ciertamente, yo no puedo. Pero nos debemos a nosotros mismos y a nuestras firmas un análisis más audaz y claro de nuestros negocios y organizaciones, para poder erigirnos como los líderes creíbles y generadores de sentido que el futuro requiere.
*Jaime Fernández Madero es socio fundador de Fernández Madero Consulting. Puedes contactar a Jaime Fernández Madero a través del correo [email protected]
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