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El futuro del sector legal está marcado por un cambio complejo, casi impredecible, inexorable y transversal
El futuro del sector legal está marcado por un cambio complejo, casi impredecible, inexorable y transversal

Prestación de servicios legales: ¿cómo entender y liderar el cambio?

El cambio en el sector legal es una realidad compleja a doble título porque se trata de un fenómeno que no es monocausal porque tales motores son complejos y no siempre predecibles
por Pablo Arteaga*
publicado el15/01/2021
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El futuro del sector legal es un tema que ha adquirido cada vez más relevancia y expectativas, en especial, en estos últimos meses en los que el COVID-19 ha puesto en tensión a todo el mundo. Más allá de la discusión sobre si habrá un cambio abrupto o no, es innegable que asistimos a un momento histórico bastante particular que puede describirse con una palabra: oportunidad. 

La pregunta central no es tanto ¿cómo será el futuro? No es muy útil obsesionarse intentando ser un Nostradamus para el sector legal. Es más conveniente cuestionarse: ¿de quién será el futuro? Y a ello responder: de quienes sepan identificar y aprovechar las oportunidades que emergen en nuestro sector.

Identificar una oportunidad implica mucho más que solo advertir que se está dando un cambio, es necesaria una visión más sofisticada que permita comprender dicho cambio y, a partir de esto, saber qué hacer y actuar de forma efectiva. Esta tarea no siempre es sencilla, por lo que en la presente entrada me propongo contribuir con un esquema que sirva para comprender mejor el devenir del sector legal al considerar qué o quién(es) lo producen (las causas o motores) y dónde ocurren los cambios (en qué o en quiénes). Finalmente, señalaré algunos puntos importantes para liderar el cambio.  

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Los motores o causas del cambio

El cambio en el sector legal es una realidad compleja a doble título: en primer lugar porque se trata de un fenómeno que no es monocausal (tiene diversos motores) y en segundo lugar porque tales motores son, a su vez, complejos y no siempre predecibles (cuando no impredecibles). 

Algunos de estos motores son la tecnología, los cambios generacionales, la economía y el COVID-19.

Tecnología: los avances tecnológicos han demostrado, a lo largo de la historia, que son capaces de generar un impacto social inmenso. En la actualidad, tecnologías como blockchain, Inteligencia Artificial, 5G, IOT, entre otras, prometen un impacto significativo y los avances parecen no detenerse y hacen a tales herramientas cada vez más potentes y accesibles. 

La tecnología tiene múltiples puntos de impacto en el sector legal y puede influir de forma directa o indirecta. De forma directa al crear nuevos desafíos regulatorios y nuevas formas de prestar servicios legales y configurar el sector.  Indirectamente, al afectar el tejido social, al individuo en sus hábitos, expectativas, su forma de concebir el mundo; y a la sociedad, al permitir nuevas formas de relacionarse. 

Cambios generacionales: las nuevas generaciones tienen distintos valores, expectativas y aspiraciones. Para el derecho, en general, esto implica que se haga énfasis en ciertas preocupaciones sociales (igualdad y sostenibilidad, por ejemplo) y en la prestación de servicios legales (negocio legal). En este último punto, tiene consecuencias respecto de la gestión del talento, el liderazgo, la relación con el cliente, entre otros. Cambia la forma de atraer, satisfacer y retener al talento, así como la de atraer y satisfacer al cliente: “tengo un abogado excepcional a quien no le interesa en lo más mínimo ser socio”, “hoy un cliente me preguntó sobre nuestras políticas de ciberseguridad dentro de la firma”. 

Economía: este aspecto afecta tanto al cliente como a la propia firma. Se hace más compleja la captación y retención de clientes. Las firmas de abogados experimentarán falta de liquidez o, incluso, la extinción, cuestión que está vinculada –al menos en despachos pequeños y medianos- con que su mercado objetivo son, en gran medida, pymes.

COVID-19: la pandemia trae consigo implicaciones sociales y políticas, además de la inevitable emergencia de una debacle económica y financiera. En tiempos de crisis los clientes y el talento están más sensibles, por lo que el gran reto es ser capaz de respaldarlos y darles confianza. 

Estos motores son inexorables, su dinámica y efecto no se detienen por la resistencia que puedan oponer los actores del sector legal, no dependen de su voluntad aun cuando sea cierto que puedan desacelerar dicho cambio. Al considerar los motores del cambio comprendemos que es un fenómeno complejo, con direcciones y velocidad poco predecibles, pero, a fin de cuentas, inexorable. 

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¿Dónde se da el cambio?

Es importante conocer los frentes en los que se dan los cambios porque cada uno es particular y se ve afectado de una manera diversa, por lo que exigen de parte del abogado y de la firma una aproximación específica en cada caso. Los frentes son: sector público, sector privado y academia-educación.

Sector público: aquí consideramos al Estado en sus diversos entes que ejercen jurisdicción (administración de justicia); actividades de control (policía administrativa); los que tienen facultades normativas y de emisión de políticas públicas; y los registros públicos.

En ellos se puede dar un cambio en los productos (documentos legales o normativas), procesos (sistema de citación a demandados), sistemas (la administración de justicia o registros públicos) y organizaciones. También por vía de implementación de tecnología u otras herramientas como el diseño. En general, la novedad introducida puede ser total o parcial (optimización de lo ya existente). Un ejemplo interesante es el diseño de políticas públicas con behavioral legal design (Ciencias del comportamiento + Derecho + Diseño).

Sector privado: consideremos aquí especialmente a quiénes prestan servicios legales. En primer lugar, téngase en cuenta la emergencia de nuevos actores (distintos a abogados) que ofrecen soluciones legales. Un ejemplo interesante es la plataforma Kleros, fundada por Federico Ast (economista y filósofo), que emplea blockchain, teoría de juegos y crowdjury (crowdsourcing de jurados) para la resolución de conflictos en cualquier parte del mundo como parte de un servicio más amplio de contratos inteligentes.  

Sin embargo, el impacto más directo a los despachos de abogados se da en la asesoría jurídica y en el negocio legal.

Asesoría jurídica: en la temática de la asesoría se ven cada vez más consultas vinculadas con desafíos planteados por el uso de nuevas tecnologías. Además, el cliente corporativo quiere que se comprenda su giro del negocio y se añada valor ofreciéndole, al mismo tiempo, precios competitivos. 

La forma de prestar la asesoría también se ve afectada, ya por una inclusión más amplia del teletrabajo, ya por el uso de tecnología legal o por la automatización de tareas repetitivas.

El negocio legal: con esta expresión quiero señalar los aspectos que dentro del despacho están vinculados a la operación y administración del negocio. 

Este punto es fundamental y, quizás, el menos explotado. Es aquí donde se puede marcar la diferencia analizando el modelo de negocio y la dinámica de la firma para, entre otros aspectos, establecer objetivos, acotarse a un segmento del mercado más específico, identificar ineficiencias y optimizar los recursos. La planificación estratégica es clave y debe llevarse de la mano del impulso de una cultura corporativa sana.

Aquí es donde se implementan los cambios que responden a la dinámica actual del sector que, someramente, se ha descrito. Al ver el cambio generacional, se adopta una estrategia inteligente de gestión del talento, además de programas orientados a que los miembros de la firma puedan tener actualización en los nuevos desafíos que ya se mencionaron. A propósito de considerar las necesidades y estado de crisis del cliente, se diseña el servicio teniéndolo en el centro para que su experiencia sea satisfactoria y se sienta respaldado. Al identificar la necesidad de precios competitivos y los desafíos financieros internos, se detectan ineficiencias internas en los procesos para reducir el gasto de recursos y establecer costos más competitivos (se requiere ser más eficiente para bajar los costos, de lo contrario se convierte en un suicidio).  

La identidad corporativa es importante también. Cada vez se hace más relevante tener claros el propósito y los objetivos de la empresa ya que actúan como un norte que guía el cambio. En torno a esta identidad debe generarse una cultura que sea interiorizada por los miembros de la firma.

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Formación- Academia: la formación de grado, posgrado y autoformación se ve directamente impactada:  

  • En los contenidos: desarrollo de nuevos perfiles de abogados (ya no solo se requiere saber Derecho sino también otras disciplinas) e, incluso, profesionales con perfiles híbridos (combinaciones como diseñador legal o ingeniero legal); desarrollo de respuestas desde la academia a los diversos desafíos planteados, entre otras cosas, por la tecnología (por ejemplo, el debate sobre la necesidad de desarrollar o no una teoría general del Derecho y tecnología); esto sin descartar que se puede hacer academia jurídica innovadora de forma transversal en todos los sectores. 
  • En las formas: en universidades se ven cada vez más laboratorios de experimentación vinculados a innovación, tecnología y diseño, sin mencionar la posibilidad de acceder a cursos de alto nivel en línea y de forma gratuita (véase, por ejemplo, el curso de introducción a la ciencia computacional, para abogados, de Harvard “CS50 for Lawyers”).

¿Qué hacer?

Una vez que se ha advertido la magnitud del cambio y se le comprende mejor, viene la pregunta práctica: ¿Qué hacer? Las actitudes que podemos asumir frente al cambio son: resistirlo, simplemente sobrevivir a él o buscar liderarlo. Resistirlo es una tarea destinada al fracaso mientras que limitarse a sobrevivir es francamente mediocre. La única respuesta razonable es buscar liderarlo. 

Hacer un esfuerzo por liderar el cambio es razonable por tres razones: desde una perspectiva de mercado, liderar el cambio implica una ventaja competitiva; desde una mirada social, nos da la posibilidad de orientar dicho cambio a la consecución de un resultado que sea inclusivo y promotor del bien común y, desde una óptica personal, puede ser la puerta a una carrera profesional más gratificante. Para hacerlo es necesario formarse, colaborar, atreverse y perder el miedo al riesgo. 

Formarse, porque como abogados no fuimos entrenados para tener una mentalidad de negocio y desarrollar otras habilidades necesarias. No podemos olvidar que el camino de la innovación es sofisticado, no un mero impulso compulsivo de creatividad. Colaborar, tanto con abogados como con no abogados pues esta diversidad puede aportar de una manera inmensa. Atreverse, porque no basta con leer un artículo aquí y allá o participar de uno o dos eventos, hay que dar el salto a tomar medidas significativas y claras. Perder el miedo al riesgo porque, aunque estemos entrenados para evitarlo a toda costa, el camino que actualmente debemos recorrer apenas lo estamos abriendo, somos nosotros quienes daremos respuesta a los nuevos desafíos que surgen. Es inevitable, por lo tanto, que haya riesgo e, incluso, fracasos. 

Para aquel que dirige una firma, un primer paso importante sería darse el tiempo para una reunión con los socios para establecer el propósito de la firma (lo que la inspira, más allá de la rentabilidad) y compartir los propósitos de cada uno. Con esta primera noción puede replicarse una reunión con el resto del equipo. La idea central es generar empatía, conocer y conectar con los miembros. A fin de cuentas, son las personas la base del éxito de la firma. Si hay un propósito compartido por todos y una cultura corporativa sana, el resto de cambios del negocio legal pueden adoptarse con mayor índice de éxito y facilidad.

Conclusión

El futuro del sector legal está marcado por un cambio complejo, casi impredecible, inexorable y transversal (todas las áreas del derecho y todas las dimensiones de la prestación de servicios legales). No obstante, el cambio en el sector legal no será repentino ni abrupto sino incremental, en gran medida por cierta resistencia que oponen sus actores que son quienes moldean las instituciones y relaciones que en el sector se dan. 

Lo importante, en última instancia, es pasar de una mentalidad de mera supervivencia a una de liderazgo con propósito y no preguntarse simplemente: ¿cómo hago para sobrevivir? Sino más bien: ¿qué debo hacer para liderar el cambio en el sector legal?, pensando no solo en rentabilidad sino en un negocio con un enfoque social. 

*Pablo Arteaga es presidente de The Smart Lawyers (parteaga@thesmartlawyers.org)


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