"Nunca desperdicies una buena crisis"

"La oportunidad está en replantear el modelo de negocio de nuestras organizaciones para alinearlo a la nueva realidad que emergerá de esta etapa de confinamiento" / Pixabay
"La oportunidad está en replantear el modelo de negocio de nuestras organizaciones para alinearlo a la nueva realidad que emergerá de esta etapa de confinamiento" / Pixabay
La contingencia sanitaria por el COVID-19 debe ser aprovechada por el sector legal para adoptar por fin las prácticas que lo pongan a la altura del resto de los sectores de la economía
Fecha de publicación: 06/05/2020
Etiquetas: Gestión LexLatin

“Nunca desperdicies una buena crisis” es una frase generalmente atribuida a Rahm Emanuel, quien fungiera como jefe de staff del presidente Obama, en respuesta a la debacle de los mercados financieros. Muchos otros han acuñado la expresión y, de hecho, la frase puede ser rastreada hasta Nicolás Maquiavelo quien escribió, “Nunca desperdicies la oportunidad ofrecida por una buena crisis”. Maquiavelo y Emanuel entendieron que las crisis tienen el efecto natural de sacudir a la gente y a las organizaciones fuera de su complacencia, crear oportunidades para retar la sabiduría convencional y otorga a los líderes algo de espacio para conseguir cambios realmente transformadores en su campo.

 

La crisis de nuestra generación es la pandemia del COVID-19 que azota a prácticamente todos los países del mundo, independientemente del tamaño de su producto interno bruto, la fortaleza de su sistema de salud o su andamiaje institucional. Indudablemente tiene un efecto inmediato en la esfera social y económica de todas las naciones y aunque hoy no es posible prever con certeza la magnitud de este impacto se sabe que esta contingencia marcará un antes y un después en nuestras sociedades. Sin embargo, esta fuerza “negativa” generada por la contingencia sanitaria puede y debe ser aprovechada por nuestro gremio para adoptar por fin las prácticas que nos pongan al ritmo del resto de los sectores de la economía.

 

Este es el momento no solo de implementar un sistema efectivo de teletrabajo o “home office” o de experimentar con la herramienta de videollamadas que encontremos más conveniente para nuestra dinámica organizacional, estas dos prácticas son simplemente medidas de supervivencia ante el entorno actual. El contexto de ahora, aunque presenta retos enormes también puede servir como un impulso a la reconfiguración del negocio de la prestación de asesoría legal.

 

La oportunidad está en replantear el modelo de negocio de nuestras organizaciones para alinearlo a la nueva realidad que emergerá de esta etapa de confinamiento y ralentización de la economía, las firmas de abogados debemos cuestionar los canales y métodos con los que ofertamos valor a nuestros clientes, ¿cuántos de nuestros servicios pueden ser prestados de forma remota?, yendo un paso más adelante ¿qué etapas de los proyectos a cargo de la firma son realmente indispensables desahogar presencialmente? ¿Con qué datos operativos o comerciales cuento para la toma de decisiones de negocio en la firma? ¿Con cuáles cuento para la toma de decisiones de asesoría legal?

 

La lista de cuestiones puede ser tan amplia como lo sea el detalle con que tengamos identificada nuestra estructura de costos, profit drivers y oferta de valor, pero hay algunos puntos elementales y generales que aquí podemos enunciar:

 

  1. ¿Qué porcentaje de mis servicios pueden concretarse de forma remota? Si el indicador no es mayor al 50 % tenemos que invertir en herramientas tecnológicas que permitan elevarlo al menos a un 75 %, firma electrónica, generación automática de documentos y la explotación estratégica del juicio en línea (en las materias y jurisdicciones que lo contemplan) son solo algunas de las herramientas hoy disponibles.
  2. ¿Cuántos de mis procesos internos de negocio están automatizados? Hoy es claro que a mayor automatización de procesos mayor adaptabilidad a los cambios del entorno, la necesidad de intervención humana en operaciones simples y repetitivas limita considerablemente la capacidad de reacción de las organizaciones hacia el interior de las mismas y más importante todavía, hacia las necesidades de sus clientes.
  3. La misma pregunta vale para la interacción con las audiencias externas de la firma, ¿cuántas de estas interacciones pueden automatizarse? ¿En qué grado? Hoy en día existen sistemas de gestión que permiten no solo dotar al cliente de acceso a la información de sus proyectos sino incluso asignar tareas y solicitar servicios adicionales.
  4. ¿La concepción de “largo plazo” en la firma es congruente con la volatilidad actual? El entorno es sumamente cambiante y los riesgos son nuevos cada día, desde nuevas medidas de autoridad para el control de la pandemia hasta fluctuaciones en tasas de interés y la inevitable depresión de la demanda global de bienes y servicios. Esto obliga a analizar las métricas con que evaluamos el desarrollo de la firma y de los abogados.
  5. ¿Cuáles de los costos que actualmente se suspendieron o eliminaron son realmente indispensables para la continuidad de la operación una vez concluida la contingencia? En estos tiempos es más fácil identificar lo superfluo en nuestro gasto corriente y privilegiar aquellos rubros que realmente son detonadores de ingresos.
  6. ¿Cómo continuar motivando a los colaboradores en un entorno de escasa liquidez y frágil cohesión organizacional? La mayoría de las organizaciones de todos los sectores han recortado su pronóstico de ingresos para 2020, lo que necesariamente impactará en su liquidez y la de toda la cadena productiva. Los estudios de abogados no somos la excepción y esto limitará considerablemente cualquier estímulo o beneficio económico para el personal; sin embargo, lo cierto es que las firmas tenemos nuestro principal activo en los profesionales que la integran y sería un error no buscar alternativas de engagement para el equipo en esta etapa como planeación a la recuperación que vendrá.

 

Las respuestas a estos planteamientos no son fáciles de descubrir y en muchos casos obligará a apartarse de prácticas tradicionales que hoy simplemente no son viables. También obligará a una comunicación más concreta y medible del valor aportado a nuestros clientes con nuestros servicios y la forma en que nuestros objetivos como organización están alineados con los de ellos.

 

Esta crisis es la oportunidad de la industria legal para redefinir no solo el papel que jugamos en la sociedad sino también para asegurar la relevancia y viabilidad de nuestro modelo de negocio, nuestros clientes ya están haciendo lo propio en cada uno de sus sectores por lo que es evidente que no podemos abstraernos a ese cambio.

 

Si nosotros no aprovechamos el contexto para replantear nuestras organizaciones y modelo de negocio podemos estar seguros de que nuestros clientes lo harán por nosotros.

 

*Pedro Alberto Gloria Ponce de León es socio fundador de Gloria Ponce de León & Hernández, Monterrey N.L. México

 

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