Los sistemas de compensación deben impulsar el talento de nuestros socios

Los socios son los principales activos de talento de la firma y las evaluaciones deben ser una de las principales herramientas que sirvan para impulsar su desarrollo / Pixabay
Los socios son los principales activos de talento de la firma y las evaluaciones deben ser una de las principales herramientas que sirvan para impulsar su desarrollo / Pixabay
En ocasiones llegamos a pensar que tenemos buenos sistemas de evaluación del desempeño, pero a menudo los socios se sienten confundidos y frustrados por los resultados que esos procesos arrojan
Fecha de publicación: 26/02/2021
Etiquetas: Gestión LexLatin

Cuando los socios en América Latina hablan sobre el desarrollo del talento, normalmente se refieren a los abogados de la firma. Temas como estructura de carrera, capacitación, compensación e incentivos se encuentran dentro de las principales áreas de interés.

Aunque el desarrollo del talento es un elemento determinante para el éxito de una firma legal, muchas de ellas no le dedican la atención que merece. Sorprendentemente, muchas firmas ni siquiera lo consideran un elemento clave para el crecimiento de los socios, si bien los reconocen como el principal activo de talento de la firma.

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Existe la noción implícita de que una vez que un abogado alcanza el nivel de socio, todo gira en torno a lo que puede producir para la firma (clientes e ingresos principalmente). Según esta suposición errónea, los socios ya tienen lo que se requiere y ya saben lo que necesitan hacer para ayudar a la empresa a crecer y tener éxito.

A partir de ese momento, las metas, los incentivos y la motivación se centran en el desempeño del socio, en vez de enfocarse en el desarrollo continuo de su talento a lo largo de su recorrido profesional dentro de la firma.

La situación anterior se puede observar en los sistemas tradicionales de evaluación y compensación. Durante la última década, muchas firmas de abogados de la región han decidido evolucionar hacia cierto tipo de sistemas de compensación que pueden agruparse dentro de la categoría denominada locksteps modificados –o como yo prefiero llamarlos locksteps basados en el rendimiento. 

Este modelo de compensación ha aportado varias ventajas al funcionamiento de las firmas de abogados: (1) un conjunto de criterios (financieros y no financieros) en relación con lo que se espera que haga un socio; (2) un proceso que establece la forma cómo se evaluarán los socios y que proporciona más transparencia; y, (3) como consecuencia, una repartición más justa y equitativa del pastel entre los socios.

Aunque los logros de estos sistemas son muchas veces parciales y los socios se quejan del tiempo y el esfuerzo que les demandan, en términos generales el funcionamiento colectivo de las firmas se ha visto mejorado y su entorno se ha vuelto más estable. La tendencia pareciera indicar que aquellos sistemas de compensación situados en los extremos del espectro vienen perdiendo terreno entre las empresas de primer nivel.

Se trata de los sistemas lockstep puro y “comes lo que cazas” o eat-what-you-kill (EWYK). Explicar la variedad de razones por las que esto viene sucediendo superaría el alcance de este artículo.

A pesar de este avance, aún no ha sido posible abordar de manera eficiente el desarrollo del talento de los socios. Los procesos de evaluación toman en cuenta principalmente el desempeño individual, en tanto que el desempeño colectivo, ya sea a nivel del área de práctica o de la firma en general, suele ser difícil de observar y analizar.

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Una evaluación grupal, vista tanto desde la perspectiva financiera como fuera de ella, implica el riesgo de cobijar a los socios incumplidores, y eso podría hacer peligrar lo que normalmente se consideran los objetivos básicos de este sistema: la justicia y la equidad.

No importa tanto si la empresa puede lograr un mejor desempeño colectivo; la clave es que logre darle a cada socio lo que se merece. Eso solo es posible mediante las evaluaciones individuales. Naturalmente, los socios se concentran más en su desempeño individual que en el área de práctica de la firma como un conjunto, incluso si eso significa competir entre ellos.

Dado que el objetivo principal de la evaluación es lograr la equidad entre los socios en términos de la repartición del pastel y del reconocimiento, el sistema opera de manera fotográfica y retrospectiva.

Definimos una fecha de corte (normalmente fin de año) y, como si miráramos una fotografía, analizamos lo que ha hecho cada socio hasta esa fecha para luego realizar una evaluación que determinará si ese socio es promovido o no dentro del sistema. Esto no está del todo mal, pero resulta insuficiente. ¿Por qué?

Los socios juegan roles dentro de sus equipos y también dentro de las firmas. Estos roles deben adaptarse y evolucionar en función de las necesidades de la firma y de los propios socios. 

En las firmas dinámicas, estos roles evolucionan constantemente porque las necesidades del mercado y del cliente cambian permanentemente para adaptarse a las circunstancias.

Los profesionales flexibles y adaptables son aquellos que siempre (i) brindan a otros la oportunidad de asumir nuevas responsabilidades; y (ii) aprenden cosas nuevas que serán útiles tanto para la firma como para el equipo. Esta adaptación constante implica tener una visión amplia tanto hacia atrás como hacia adelante, además de experiencia y potencial. Esta adaptación no tiene lugar durante una determinada época del año, sino todo el tiempo y durante todo el año.

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Cuando se evalúa el desempeño únicamente con fines de reconocimiento y equidad, se subestiman dos aspectos críticos relacionados con la gestión de una firma legal y de un grupo de profesionales en general: (1) el rol estratégico de cada socio enmarcado dentro de la estrategia general de la firma, que abarca tanto el pasado como el futuro; y (2) el aspecto relacionado con el desarrollo del talento que debe estar presente en cualquier evaluación. Los socios son los principales activos de talento de la firma y las evaluaciones deben ser una de las principales herramientas que sirvan para impulsar su desarrollo.

Los sistemas de compensación típicos deberían mejorarse para incluir:

  • Una dimensión colectiva de resultados y no únicamente metas individuales. Esto puede ser un desafío, pero vale la pena el esfuerzo si entendemos que las firmas modernas no pueden ser reducidas a un mero grupo de individuos dispersos y poco acoplados, sino que en realidad son maquinarias profesionales complejas donde los individuos y los equipos necesitan interactuar de manera eficiente y colaborativa.
  • Una evaluación de los roles de individuos y grupos. ¿Está cada socio en el lugar correcto haciendo lo que debe hacer? No se trata solo de alcanzar las metas financieras y generales. Se trata de estar en el lugar correcto haciendo lo correcto en ese punto particular de la carrera del socio y de las necesidades estratégicas de la firma.
  • Una matriz de desarrollo de talento que verdaderamente mejore las habilidades de los socios en la firma. Esto debe combinar de manera profunda y estratégica la experiencia pasada de cada socio con su potencial y sus competencias en roles y responsabilidades más exigentes. Un análisis sofisticado y dinámico de las fortalezas y debilidades ayudará a desarrollar el potencial de nuestros socios y a trabajar por el futuro de nuestra firma. Las evaluaciones que se basan principalmente en méritos y reconocimientos del pasado no brindan el mejor enfoque para el desarrollo de talento para la firma.

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En ocasiones, llegamos a pensar que tenemos buenos sistemas de evaluación del desempeño, pero a menudo los socios se sienten confundidos y frustrados por los resultados que esos procesos arrojan. Sienten que no se les valora de la manera correcta. Debemos entender que tener mucha información disponible no siempre es garantía de éxito. Erróneamente llegamos a pensar que alcanzamos a ver todo lo que necesitamos ver; sin embargo, hasta tanto no seamos capaces de ver a nuestros socios desde una perspectiva más amplia, fallaremos en convertirnos en la firma que necesitamos ser.

*Jaime Fernández Madero es socio fundador de Fernández Madero Consulting. Puedes contactar a Jaime Fernández Madero a través del correo 


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