“I begin with writing the first sentence – and trusting the Almighty God for the second.” Laurence Sterne, The Life and Opinions of Tristram Shandy, Gentleman, 1759.
Latinoamérica vive en incertidumbre constante. Algunos podrían decir que esa incertidumbre solo prevalece, generalmente, en ciertos países latinoamericanos. Ahora es peor con la inestabilidad de nuestros ambientes políticos y económicos, los cuales hacen predicciones y planes equivalentes al trabajo de magos y adivinos.
Creo que, en general, ese ha sido el caso desde que tengo memoria. Simplemente vivimos en una región donde planificar e invertir en el futuro es difícil. No obstante, esa es la práctica que las mejores organizaciones y firmas legales siguen empleando. Incluso cuando saben que la planificación y la inversión podrían ocasionalmente parecer inútiles, ambas siguen siendo la clave en el mantenimiento de un negocio importante en nuestra industria.
Sin embargo, la situación actual no es tan impredecible; siempre hay indicaciones en cuanto a qué tendencias y conductas podrían ser más productivas hacia el futuro. Todos los años me gusta comenzar con un análisis de lo que la industria legal ha estado haciendo fuera de nuestra región durante el año anterior y cuáles son algunas de las principales lecciones que podemos aprender de esas acciones.
Uno de mis informes favoritos es el Citi-Hildebrandt Client Advisory Report, que ofrece una excelente imagen de lo que pasó el año anterior y de las predicciones para el siguiente. Veamos qué se puede extraer de la versión de 2019.
1. La industria legal ha continuado creciendo en EE.UU., pero ese crecimiento tuvo lugar principalmente en los segmentos más grandes y pequeños del mercado. En un mercado muy disperso y volátil, la marca y la reputación han hecho una gran diferencia. Ser diferente es crucial para el éxito, ahora más que nunca. Si bien las firmas tienden a analizar los mercados en grupos por país, área de práctica, etcétera -asumiendo que las tendencias aplican más o menos de la misma manera- escucho cada vez más evaluaciones y opiniones diversas de bugetes en los mismos segmentos en términos de actividad y crecimiento, entre otras cosas. Eso indica que algunas firmas encuentran formas de ser diferentes y extraer recompensas de esa estrategia.
2. Los aspectos más relevantes de esas firmas incluyen (i) enfoque en el cliente, (ii) desarrollo de fortalezas de mercado y (iii) la protección de la cultura de la firma. Hacen esfuerzos significativos para institucionalizar clientes, especialmente teniendo en cuenta la volatilidad del mercado de contratos laterales. También es cierto que este último no ha sido muy exitoso, pero eso se debe a que los clientes reconocen valor en la plataforma de la firma cuando está bien construida y provee soluciones efectivas para ellos.
3. El punto anterior se refiere al valor que estas firmas ofrecen a sus socios colaborando para el beneficio de toda la firma y los efectos favorables de venta cruzada. Estas firmas evitan incentivos económicos y culturales que se enfoquen más en el desempeño individual que en el desempeño grupal o de la firma.
4. El modelo económico de la hora de facturación continúa siendo cuestionado por el crecimiento de los acuerdos alternos de honorarios (AFA por sus siglas en inglés) aunque no es aún predominante en el mercado estadounidense. Aun así, la tendencia general continúa avanzando en esa dirección.
5. Al margen de lo anterior, más firmas están desarrollando modelos de costos y de gerencia de proyectos (apoyados en muchos casos por expertos y gerentes) para volverse más eficientes en cuanto a los costos para clientes. En un mercado creciente, la fuerza de los asociados ha vuelto a crecer, pero también ha llevado a una estructura más diversa de roles y mejorado la eficiencia para los clientes.
6. Se espera que los asociados sean más emprendedores y no simplemente expertos técnicos y buenos trabajadores.
7. Las estructuras de sociedad también están enfrentando retos crecientes con respecto al retiro y sucesión de socios. La “sucesión” de los clientes es central para esta discusión, así como la forma en que la firma garantizará que los clientes no se pierdan cuando los socios se retiren. De nuevo, esto trae a colación el asunto de cómo los clientes son institucionalizados y se convierten en clientes de la firma.
Al observar estos puntos en el informe Citi-Hildebrandt, podemos concluir que los retos a ser enfrentados por las firmas latinoamericanas durante 2019 no son tan distintos a los que enfrenta el mercado estadounidense. Señalaría tres áreas principales:
A) Mercado y servicios: a efectos de mantener una posición de liderazgo y una práctica rentable, las firmas necesitarán trabajar más fuerte para crear una reputación y marca distintivas en el mercado. La reputación debería estar basada en una plataforma sólida de servicios que resuelva los problemas de los clientes y donde estos puedan distinguir otras opciones disponibles en el mercado. En una industria donde es difícil ser diferente, este será el ingrediente crucial para el éxito e incluso la supervivencia. La tecnología y el modelo de costos/gerencia de proyectos serán cada vez más relevantes. Una buena estrategia que se enfoque en segmentos y productos específicos podría ayudar a las firmas a ser más exitosas en encontrar los clientes correctos.
B) Atracción y desarrollo de talentos: más que nunca, tener a la gente correcta y con la perspectiva de carrera correcta será indispensable para seguir siendo competitivo. Cada vez más, los mejores talentos están buscando opciones fuera de la industria legal, siendo más difícil atraerlos y retenerlos. Todas las firmas deberían tener como prioridad en sus agendas para 2019 construir estrategias efectivas para contrarrestar esto.
C) Sistemas internos y cultura: muchas de las dificultades de las firmas recaen en problemas internos como la remuneración y la gobernanza, que en última instancia crean culturas negativas e ineficientes. Es esencial que las firmas construyan sistemas de remuneración y gobernanza alrededor de una visión y estrategia particulares, y no simplemente un compromiso entre socios con visiones divergentes. Una organización de profesionales requiere una cultura fuerte que se pueda alinear tras valores y objetivos específicos. Si la cultura es débil y los sistemas son controversiales, es probable que los socios gasten demasiado tiempo en discusiones y problemas internos, en lugar de estar colectivamente enfocados en los clientes y el mercado.
Las viejas verdades siguen siendo aplicables a pesar de los cambios en el mercado. Como en la frase de Laurence Sterne al inicio, algunas veces solo podemos escribir la primera oración y rogar que las circunstancias ayuden en estos tiempos inciertos, para que podamos escribir la próxima oración. Las “apuestas seguras” son un lujo que rara vez podemos disfrutar en nuestra región, pero esa no debería ser excusa para no hacer las cosas que deben hacerse para mejorar la efectividad a largo plazo de nuestras firmas. Espero que todos podamos aclarar nuestra mente y tener valentía para concentrarnos en eso durante 2019.
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