Abogadas en firmas legales, ¿está cambiando la estrategia?

Talento fue, es y seguirá siendo una cuestión central en la estrategia de las firmas legales. Las mejores firmas funcionan como fábricas de talento al servicio de sus clientes. La guerra por el talento viene tomando mayor dimensión en las últimas décadas a medida que los temas se vuelven más complejos y los clientes más sofisticados. Cada vez es más necesario tener mejor talento y cada vez es más difícil conseguirlo, formarlo y mantenerlo.

Es habitual escuchar que el desafío mayor que enfrentan las firmas en materia de talento se relaciona con los a, y existen muchas teorías y propuestas sobre cómo enfrentar las interrogantes que plantean las nuevas generaciones. Sin embargo, en mi opinión hay una cuestión aún más compleja y crítica para las firmas, y tiene que ver con las abogadas. La cuestión es bastante simple: aproximadamente la mitad de los abogados jóvenes en los estudios jurídicos en la región son hombres y la otra mitad mujeres (y cada vez son más las firmas que tienen mayoría de mujeres en los niveles junior). Pero esa proporción comienza a decrecer en la mitad de la carrera de asociado y la tendencia se vuelve significativa en el nivel senior. Ya en el partnership, la proporción de mujeres socias es aún menor (10% o menos para la mayoría de las firmas que ocupan posiciones de relevancia en sus mercados).

Es obvio que la participación decreciente de mujeres en función de su seniority no tiene que ver con limitaciones profesionales de ningún tipo para asumir mayores responsabilidades, sino con la estructura económica, laboral y socio-cultural como se organizan las firmas legales. Pero esta no es una problemática exclusiva de nuestra región, más allá de algunas cuestiones culturales específicas. El American Lawyer de abril menciona –en nota de tapa “The Women in the Room”- que cada vez hay más mujeres en posiciones de liderazgo en la práctica de m&a de las firmas americanas, pero que el cambio es lento y todavía están lejos de representar una cantidad significativa. Las dificultades surgen de una combinación de factores de sesgos culturales (como ser la expectativa del rol esperado para un abogado de m&a, diferente de las características femeninas de las mujeres) y sociales (la función principal de la mujer en la crianza de los hijos). Pero también la mujeres entrevistadas mencionan que han aprendido a usar su rol de mujer como un “asset” en las relaciones con clientes, contrapartes y compañeros de trabajo.

A pesar de la visión de la profesión legal como un mundo excesivamente conservador, y por ende más renuente a aceptar la igualdad de género como una tendencia establecida, la discriminación de género no es algo exclusivo de esta industria. Me sorprendió un artículo de la revista The Economist del 15 de abril pasado (“Women in Tech. Bits and bias”) que menciona altos niveles de discriminación en las industrias tecnológicas, tanto en los niveles salariales como en los ambientes de trabajo, incluyendo situaciones de acoso sexual.

Evidentemente el tema de discriminación de género tiene fuertes raíces culturales y es difícil de combatir. En América Latina, una región de cultura latina y aún conservadora, está llevando mucho esfuerzo cambiar las tendencias machistas predominantes en las firmas hasta hace no tanto tiempo. Sin duda que ha habido avances, en algunos casos importantes, pero que en términos generales aún siguen siendo escasos. Las mujeres socias en los estudios deben hacer esfuerzos significativos para obtener reconocimiento y mantener su lugar. La mayoría de ellas –especialmente cuando cumplen roles de liderazgo- tienen una combinación sobresaliente de aptitudes personales y profesionales que les permite enfrentar como equilibristas los desafíos de la profesión y la vida privada. Pero requerir una vara tan alta para llegar a participar de los niveles de alta responsabilidad es un costo significativo que terminan pagando las firmas por dejar en el camino a valiosas profesionales.

Mi punto es que, más allá de la posición que se adopte desde la perspectiva valorativa en la cuestión de la discriminación de género –más liberal o conservadora-, la cuestión implica un desafío mayúsculo en materia de talento y estrategia. El mero hecho que la mitad de los profesionales iniciales en las firmas sean mujeres y sólo una porción minúscula llegue a posiciones de liderazgo muestra el drenaje de talento generado en el camino. El cambio de las formas de trabajo e interacción en el mundo de las organizaciones, donde la colaboración, empatía e influencia de los factores emocionales crece en importancia, hace aún más importante el rol de mujer -que tiende a manejarse en esos planos con mayor comodidad que el hombre- y requiere un foco más intenso en la necesidad de disminuir el drenaje referido.

Es verdad que las firmas no son culpables directos de muchas de las causas principales que impulsan estos fenómenos. La maternidad es un factor natural y la función de la mujer es y seguirá siendo diferente que la del hombre, al menos en los primeros años de vida de los niños. Muchas mujeres toman la decisión de dejar o cambiar de trabajo independientemente de las condiciones de trabajo de las firmas. Y muchas firmas han ido incorporando modelos más flexibles, en la medida que los clientes y la tecnología lo van permitiendo. Pero una evolución más significativa requerirá de un cambio de modelo de negocio, más relacionado con resultados económicos y estratégicos, y no tanto con la cantidad de tiempo pasado en la oficina. Habrá que enfrentar con mayor honestidad las limitaciones culturales que aún existen en muchas firmas y adoptar con convicción nuevas formas de trabajar y formar liderazgo. El mundo del trabajo está yendo en esa dirección, pero aquellas firmas que adopten una estrategia clara podrán favorecerse del cambio.

Ya hay clientes en los mercados internacionales que piden muestras tangibles a las firmas de sus políticas de inclusión y no discriminación de género. Sería un error considerar a estos reclamos meramente como una cuestión de principios –con los cuales uno puede estar de acuerdo o no-y no como una percepción de negocios para detectar que firmas están en mejores condiciones de entender y manejar los complejos asuntos que deben resolver. No tener una visión clara y una convicción de que retener al mejor talento es una de las claves del futuro para ser una firma exitosa sería una falla de juicio mayúscula. El uso de la tecnología y formas de trabajo que no constituyan obstáculo para producir más allá del lugar y los horarios de trabajo, será uno de los grandes cambios que las firmas deberán enfrentar en los próximos años y décadas.