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Quienes piensan sobre el futuro con frecuencia caen en la trampa de extrapolar el presente de forma lineal / Pixabay
Quienes piensan sobre el futuro con frecuencia caen en la trampa de extrapolar el presente de forma lineal / Pixabay

Pensemos a futuro: medidas a largo plazo ante la nueva realidad

Aumentar la resiliencia es clave para el éxito a largo plazo en el manejo de la crisis del coronavirus
por Rupprecht Graf von Pfeil, Peter Gerdeman y Gerard Neiditsch*
publicado el19/06/2020
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“Tuvimos tanto éxito por tanto tiempo que no conocíamos otra perspectiva. Luego, cuando el mercado cambió, casi quedamos en la quiebra”.

Sam Palmisano, 2004, CEO de IBM (2002-2012).

Quienes piensan en el futuro con frecuencia caen en la trampa de extrapolar el presente de forma lineal. Es como conducir con la mirada siempre puesta en el espejo retrovisor. Enfocarse únicamente en preservar el éxito del pasado resulta algo muy peligroso. Sam Palmisano describe cómo esto casi destruyó IBM.

¿Qué significa pensar el futuro hoy? Seguimos inmersos en los inicios de la crisis de COVID-19. Lentamente vamos entendiendo que muchos de los factores constitutivos de nuestra vida social y económica cambiarán, pero aún no sabemos cómo, ni cuánto, ni cuáles serán las consecuencias. Al no ser clarividentes, necesitamos desarrollar nuestro criterio de observación para reconocer e interpretar “las señales” y estar mejor preparados para enfrentar un futuro incierto. Se trata de ejercer la disciplina suprema del liderazgo. Esto implica tomar decisiones sostenibles a largo plazo dentro de un contexto de incertidumbre radical.

Este es el tema de nuestra última entrega. Aquí consideraremos:

1. El modelo de pensamiento conocido como Lazy Eight

2. Los propulsores de los cambios a largo plazo en el mercado legal.

3. Los enfoques sobre la adaptabilidad y resiliencia de las firmas legales.

1. El ciclo adaptivo(1)

Las firmas legales, como cualquier otra organización, son sistemas sociales con pujantes fuerzas inerciales. Especialmente durante las crisis, nuestra primera reacción es luchar por restaurar el statu quo antes de implementar ciertos cambios inevitables a partir de esa supuesta posición de seguridad recuperada.

Fuente: Zukunftsinstitut, The Economy after Corona, 2020
Fuente: Zukunftsinstitut, The Economy after Corona, 2020

La parte superior del ciclo adaptativo representa este recorrido, delineado por la figura del número ocho (Lazy Eight). Su objetivo es la continuidad, el mismo juego de siempre. Esto suele funcionar bastante bien durante un tiempo considerable, esto es, hasta que estalla una crisis de carácter fundamental. Cuando las crisis alcanzan cierta magnitud, las organizaciones comienzan a notar que los recursos del pasado tienen una vida útil limitada. A pesar de eso, suelen adoptar nuevos enfoques con renuencia. Este es el momento crucial que marca el curso de los acontecimientos. ¿Se continuará jugando como siempre con las medidas diseñadas para la situación previa a la crisis? ¿Las reglas y relaciones que rigen a los accionistas permanecerán tan inalterables como su modelo de negocios? ¿Haremos un giro hacia la parte inferior del ciclo adaptativo cuando la firma haya admitido que el viejo juego no tiene futuro y que uno nuevo debe comenzar?

Si la firma hace ese giro, la innovación y el cambio reinarán: se identificarán nuevas necesidades, se hallarán nuevas formas de satisfacerlas y se pensarán nuevas formas de organización y cooperación, lo que aumentará la generación de valor; es decir, el propio modelo de negocios de la firma será sometido a una revisión. 

Creemos que el modelo de ciclos adaptativos resulta útil para la situación actual porque plantea la siguiente interrogante: ¿el carácter de la crisis del coronavirus es tan fundamental como para que las firmas necesiten pensar si continúan o no con el “viejo juego”? Además, deja claro que las firmas deben tomar una decisión muy pronto. Luego de tres meses, aún no conocemos la respuesta, sin embargo hay muchas señales que sugieren que deberíamos estar preparándonos para una renovación.

2. Los propulsores del cambio a largo plazo

Debido a la incertidumbre y la necesidad de tomar decisiones dentro del contexto actual, creemos que es vital identificar los propulsores del cambio a largo plazo. Necesitamos un sistema de alerta temprana con indicadores que nos permitan inferir cómo podría evolucionar la situación.

Resulta poco probable que las cosas retornen al estado previo a la crisis, al menos no en el futuro cercano. Sería tan sencillo si pudiéramos revivir la economía con tan solo pulsar un botón. Las cadenas de abastecimiento están interrumpidas, todos los sectores de la economía se han visto afectados con mayor o menor gravedad y el ritmo de la crisis varía de un sector a otro y de una compañía a otra. Casi ninguna industria será capaz de alcanzar nuevas alturas insistiendo con “más de lo mismo”. En pocas palabras, la situación es tan cambiante desde el punto de vista del cliente que también deberá cambiar para las firmas, esto independientemente de cómo evolucione la demanda de servicios legales. Muchos socios subestiman este hecho y cómo afecta su negocio.

Desde ya podríamos identificar alguno propulsores de cambio en las firmas legales como: 

  • Concentración del crecimiento en unos pocos jugadores y en pocas áreas de especialidad.

  • Presión sobre los precios de parte de los clientes.

  • Excelencia y digitalización operacional.

  • Propósito/Sostenibilidad/ Cultura/ Liderazgo.

2.1 Concentración del crecimiento

Los análisis muestran que antes de la crisis del COVID-19 en los Estados Unidos tan solo las primeras 50 firmas dentro de un ranking de 200 habían experimentado algún crecimiento económico medido según el desarrollo de costos(2). El resto de las firmas vieron sus costos aumentar por encima de sus ingresos, lo que se tradujo en una caída de su rentabilidad.

Aunque no existen cifras comparativas para el mercado legal de Europa continental, a través de conversaciones que sostuvimos con diversas firmas legales logramos confirmar que en Europa las firmas experimentaron un desarrollo similar.

Las firmas necesitan comprender con exactitud cuáles son las diversas áreas (grupos de especialidad, sectores, tipo de clientes, países) que presentan crecimiento real. Estos datos nos brindan información esencial que nos ayudará a decidir dónde aplicar una reestructuración. Simultáneamente –como uno de los criterios de observación en el contexto de este artículo– estos datos permitirán elaborar una radiografía que mostrará dónde se ubican los propulsores del crecimiento específico de cada firma. También nos mostrarán dónde viene surtiendo efecto la mercantilización y cuáles áreas están experimentando una caída en las ganancias o están migrando hacia el negocio masivo. Al analizar la estructura económica de la firma, entre otros datos, este seguimiento nos ayudará a identificar rápidamente si el modelo de negocios vigente puede mantenerse, si será posible mantener el “viejo juego”. Los equipos de management de la firma encargados de adelantar estos análisis de manera sistemática y temprana estarán en capacidad de responder esta pregunta a tiempo y preparar a los socios a entrar al nuevo juego, siguiendo las premisas del ciclo adaptativo.

2.2 Presión sobre los precios de parte de los clientes 

No hace falta decir que la crisis económica actual ha hecho que aumente la presión sobre las tarifas de las firmas. Sería irrelevante mencionar esto, si no fuera ya evidente que los métodos aplicados para ejercer dicha presión son nuevos o poco conocidos. Es por ello que muchas veces las firmas no están preparadas para afrontar esta situación. 

Los departamentos legales siguen la premisa básica que establece que algunos asuntos responden a ciertos procesos de trabajo similares que demandan mayor o menor grado de experticia y de tiempo según la complejidad de cada caso. Si el departamento legal tiene la posibilidad de comparar estos procesos con sus costos asociados y las distintas ofertas de servicios de varias firmas legales, la transparencia del mercado legal saldrá fortalecida. En los últimos meses hemos conversado con conocidos proveedores sobre este tipo de soluciones:

  • Los sistemas actualmente disponibles ofrecen un gran número de indicadores de rendimiento (Key Performance Indicators, KPI) que fomentan la transparencia. 

  • Ya existe una buena base para comparar los procesos y costos a nivel de mercado; por ejemplo, datos comparativos sobre varias firmas. Al menos un proveedor ya se encuentra utilizando con éxito las herramientas basadas en inteligencia artificial para elaborar estos análisis. Otros proveedores estiman implementarlas en los próximos 12 a 18 meses.

Para ofrecer más detalles sobre este punto(3) tendríamos que transcender los límites de este artículo. Sin embargo, sabemos con certeza que pocas, pero muy pocas, firmas tienen un entendimiento numérico de sus procesos y de los costos asociados a la provisión de servicios legales. Esto significa que el punto de partida en las negociaciones por honorarios no es muy favorable para la mayoría de ellas, especialmente cuando cada socio/a negocia sus honorarios por su cuenta. Este hecho y sus consecuencias son un factor tan relevante que creemos necesario hacerle seguimiento como indicador de la dinámica de cambio actual. 

2.3 Excelencia y digitalización operacional

Si queremos seguirle el paso a la dinámica de precios descrita anteriormente, es necesario que las firmas dividan sus servicios en procesos claramente definidos y asignen los recursos necesarios (cantidad de personal involucrado combinando experiencia/antigüedad, soporte técnico, participación de terceros), todo esto debe ser realizado de la forma más eficiente posible. Muchas firmas ya han demostrado que sí es posible lograrlo. Para nosotros de eso se trata la excelencia operacional.

La conexión entre la fijación de precios y la excelencia operacional es obvia. El potencial asociado solo puede aprovecharse cuando lo abordamos desde el nivel de la firma, lo que a su vez tiene repercusiones en cada socio y en su autopercepción. 

La cuestión aquí reside en el papel que juegan los llamados servicios híbridos. Cuando consideramos los recursos requeridos para cada caso, automáticamente nos preguntamos si es necesario convocar a proveedores alternativos de servicios legales y de qué manera se hará: desde la inclusión de los abogados del proyecto a la repartición de la provisión del asesoramiento entre diferentes tipos de firmas. Un excelente ejemplo de esto lo encontramos en la forma cómo los abogados que llevaban el escándalo de emisiones contaminantes de Volkswagen procesaron las quejas de los clientes. Se destaca el rol de la automatización de documentos y la inclusión de los proveedores de servicios de descubrimiento informático (e-discovery) en las investigaciones internas. 

Para estar en capacidad de implementar y administrar todo esto, es vital que los sistemas informáticos internos de la firma sean actualizados y reforzados de forma drástica y significativa.

Fuente: adaptado de Thomson Reuters – LegalGeek, LegelTech Startup Report, 19/10
Fuente: adaptado de Thomson Reuters – LegalGeek, LegelTech Startup Report, 19/10

Si echamos un vistazo rápido al panorama de la innovación legal a través de la tecnología, observamos la presencia de varios subsistemas importantes. En muchas firmas legales, incluyendo las más grandes, estos subsistemas suelen estar presentes tan solo de forma parcial para luego pasar a ser operados como sistemas independientes. Por último, pero no menos importante, estos sistemas también generarán los datos económicos básicos para impulsar la innovación en la prestación de servicios legales, siempre y cuando se encuentren integrados.

Creemos que las firmas legales que logren la integración de estos sistemas contarán con una ventaja competitiva decisiva. Estas firmas: 

  • Gestionarán sus recursos más eficientemente y, por lo tanto, mantendrán su rentabilidad.

  • Tendrán mayor entendimiento y aprovechamiento del rango de negociación disponible al momento de fijar honorarios.

  • Contarán con la información y las interfaces necesarias a nivel informático para optimizar la colaboración con sus clientes.

En cierto sentido, la excelencia y la digitalización operacional contrarrestan la presión sobre los precios. Prestar atención a esta correlación servirá para que las firmas noten si corren el riesgo de quedar en desventaja desde el punto de vista empresarial.  

2.4 Propósito – Sostenibilidad – Cultura – Liderazgo

Las firmas legales son sistemas sociales. Propósito – Sostenibilidad – Cultura – Liderazgo (PSCL) con frecuencia son considerados como factores soft –algo que "se recomienda tener", pero que no es determinante. En los sistemas sociales, sin embargo, son precisamente estos factores los que conducen al compromiso, a las actuaciones sobresalientes e indirectamente a la rentabilidad por encima del promedio. Negar esto sería ignorar décadas de investigaciones científicas formales sobre estas relaciones causales.

Quienes se adhieren a la idea de que son solo rasgos que "se recomienda tener" también suelen decir que "solo lo hacemos por el dinero". Ambas actitudes afectan la cultura de la firma, el branding del empleador y las relaciones con los clientes. Esto impedirá que la firma pueda atraer a los mejores y, por ende, quedará condenada a permanecer por debajo de su potencial económico. 

Aún antes de la crisis de COVID-19, las interrogantes en torno al propósito de las compañías, la sostenibilidad de su actividad económica, su gerencia y su cultura dominaban el debate económico y político diario. El coronavirus nos empujó a poner la lupa breve pero dramáticamente en cómo lidiar con una amenaza concreta para la vida de muchos. Aunque esta última crisis está aún lejos de terminar, los temas relacionados con el propósito, la sostenibilidad, la cultura y el liderazgo están de nuevo en boga, lo cual demuestra su relevancia. La crisis actual actúa como catalizador de debates urgentes y que quizás eran materia pendiente desde hace mucho tiempo: nos hacen preguntarnos, sin distingo generacional: ¿qué estamos haciendo con el mundo?

Con respecto a las firmas, la pregunta que surge se refiere a cómo las firmas definen:

  • Su tarea y su rol en la sociedad.

  • La sostenibilidad (económica, ecológica y social) de su área de negocios.

  • Los valores y actitudes de fondo.

  • La imagen del ser humano y la forma cómo nos relacionamos.

  • Los comportamientos aceptados derivados de la crisis.

Las respuestas brindadas por el directorio de la firma a estas interrogantes serán cada vez más importantes a la hora de determinar qué empleados o clientes logrará atraer la firma.

La discusión en torno al propósito, la sostenibilidad, la cultura y el liderazgo no puede basarse en una lista de criterios enumerados en un catálogo, pero sí constituye el ADN y los pilares de una firma visible. A diferencia del pasado, cuando bastaba con centrar el propósito de la firma en la maximización de las ganancias y se podía reemplazar la falta de cultura y de liderazgo con dinero, la situación social actual y la complejidad de las firmas de hoy demanda mucho más. Si bien los socios siguen jugando un papel importante, la importancia de los asociados y demás empleados para el funcionamiento de la firma se ha incrementado notablemente.

Propósito, sostenibilidad, cultura y liderazgo son dimensiones muy difíciles de observar y evaluar usando los procesos y criterios existentes. Al mismo tiempo, consideramos que estos factores son extremadamente importantes porque dan cuenta del contexto socioeconómico en el que una firma legal opera. En definitiva, hablamos de la "licencia para operar", el prerrequisito esencial para la continuidad y la expansión del negocio en el futuro.

3. Adaptabilidad y resilencia

La resiliencia hace referencia a la capacidad psicológica de hacer frente a situaciones difíciles o inciertas y a la capacidad de lidiar con ellas sin padecer daños psicológicos. Esta también puede ser una característica que defina a las firmas legales: cuando la resiliencia de las personas que conforman la firma aumenta, también aumenta la habilidad de la firma como organización para desarrollar su propia resiliencia. A su vez, esto permite a la organización manejar de forma efectiva los desafíos de la situación económica actual y las consecuencias que se desprendan de ella.

Para alcanzar esto, el liderazgo juega un rol protagónico: un liderazgo resiliente promoverá la resiliencia en la organización en general y los socios a su vez impulsarán la resiliencia en su trato con los empleados. La conexión directa entre propósito, sostenibilidad, cultura y liderazgo se hace evidente. 

La resiliencia se construye sobre la base de siete actitudes(5):

  • Aceptación: aceptar las experiencias del presente y su irrevocabilidad.

  • Optimismo: enfocarse en lo positivo y controlar las emociones con el objetivo de poder administrar las reacciones a la situación.

  • Autoeficacia: confiar en nuestras propias habilidades, reconocer nuestras necesidades y actuar en coherencia con ellas.

  • Responsabilidad personal: conocer nuestras propias limitaciones y asumir la responsabilidad de nuestros actos.

  • Construcción de nexos: crear y mantener relaciones sólidas con el resto.

  • Búsqueda de soluciones: conocer los valores, basar las selecciones de la solución en dichos valores y enfocarnos en aquello que aporta a la solución.

  • Perspectivas de futuro: tener una visión clara del futuro, controlar los impulsos a corto plazo y preferir el enfoque a largo plazo.

La resiliencia es una habilidad que puede desarrollarse, más no entenderse como una técnica. Las personas que adoptan estas actitudes estarán más capacitadas para manejar las crisis, tomar mejores decisiones y, en definitiva, alcanzar mejores resultados. Dentro de este contexto, los factores soft son de nuevo los pilares sobre los cuales se construyen resultados tangibles.

Pensar sobre el futuro es una actividad mental que requiere de ciertos datos obtenidos a partir de la observación de las dimensiones mencionadas anteriormente, entre otros factores. Para manejar de forma efectiva estas dimensiones, es necesario contar con competencias analíticas adicionales, en particular, con la habilidad para lidiar con la incertidumbre y tomar las decisiones necesarias; es decir, necesitamos resiliencia.

Es por ello que consideramos que aumentar la resiliencia es clave para el éxito a largo plazo en el manejo de la crisis del coronavirus.

Con este artículo Venturis Consulting Group concluye una serie de cinco entregas sobre la crisis de COVID-19, tres de ellas publicadas en LexLatin (anteriormente se abordaron las recomendaciones a corto plazo y a mediano plazo para combatir la pandemia). Esperamos haber ayudado a nuestros lectores y a los lectores de LexLatin a estructurar sus ideas en torno a la situación actual. Continuaremos publicando nuestra opinión sobre los próximos acontecimientos y desafíos impuestos por la crisis del coronavirus y el desenvolvimiento general del mercado legal.

*Rupprecht Graf von Pfeil y Peter Gerdeman son socios Venturis Consulting Group y Gerard Neiditsch consultor de la firma.

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1 El ciclo adaptativo, también llamado Lazy Eight, nos remite al trabajo de Gunderson / Holling (2002). Usamos el ciclo adaptativo según desarrollaría más tarde el Zukunftsinstitut (Instituto del Futuro). Ver Zukunftsinstitut, The Economy after Corona, 2020.

2 Las firmas y socios con un alto grado de especialización son las excepciones. Nos referimos a este tipo de firmas como focused law firms. No suelen ser firmas boutique en el sentido tradicional: Quinn Emanuel es un buen ejemplo de firma focused, sin llegar a ser una firma boutique. 

3 Para abordar este punto con mayor profundidad, sírvase contactar a Gerard Neiditsch, Venturis Consulting Group Frankfurt.

5 Según Heller, resiliencia en tiempos de cambio, Changement, 20/03. 

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