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Es muy difícil para una organización invertir en innovación cuando hay que pedirles a sus empleados que sacrifiquen la compensación actual con la esperanza de aumentar la compensación en el futuro
Es muy difícil para una organización invertir en innovación cuando hay que pedirles a sus empleados que sacrifiquen la compensación actual con la esperanza de aumentar la compensación en el futuro

Innovación en las firmas legales: cuando el problema son los abogados

Las grandes firmas de abogados han comenzado a invertir masivamente en soluciones de tecnología legal en un intento por mantener su competitividad
por Rafael Mery*
publicado el13/11/2020
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Las grandes firmas de abogados surgieron a finales del siglo XIX. Distintos autores han tratado de explicar las razones que llevaron a los abogados a asociarse y comenzar a ofrecer sus servicios profesionales en conjunto con otros abogados, dejando atrás el ejercicio liberal de la profesión. La diversificación del capital humano (Gilson & Mnookin, 1985); el vínculo reputacional (Ribstein, 2010); los costos de transacción y el cambio tecnológico (Coase, 1937); la mayor demanda por servicios legales especializados (Wald, 2012), entre otras razones, buscan explicar su aparición en la profesión legal.

El surgimiento de las grandes firmas legales es quizás el desarrollo más significativo del mundo legal en el último siglo, ya que trajo consigo un profundo cambio en la naturaleza del trabajo legal. Antes de la aparición de las firmas legales la práctica de la abogacía era realizada por profesionales independientes o pequeñas oficinas donde los abogados compartían el espacio y los costos generales, pero el trabajo era individual y desarrollaban sus propias prácticas por separado.

La historia de las firmas de abogados va de la mano con los avances tecnológicos. El uso de la máquina de escribir y el teléfono es considerado como la primera transformación tecnológica en la industria legal. La evidencia que se tiene de esos años muestra cómo el trabajo que un abogado hacía en tres días, con la máquina de escribir le tomaba solo uno (Strong, 1914). Era finales del siglo XIX y la profesión legal vivía una verdadera revolución tecnológica.

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Y casi cien años después los abogados vivirían una nueva revolución, cuando en 1973 Lexis- Nexis inventó la terminal UBIQ que permitía a los abogados buscar jurisprudencia en línea en lugar de tener que ir a los libros. Luego vinieron los procesadores de textos, el fax y el teléfono celular.

Y hoy, en 2020, los abogados no pueden salir sin su smartphone, trabajan desde computadoras personales, se comunican por e-mail, abandonaron las bibliotecas para navegar en Google, utilizan softwares de gestión, automatización de documentos legales y seguimientos de juicios e, incluso, algunos se apoyan en la inteligencia artificial.

Sin embargo, el modelo de firma legal sigue siendo el mismo desde finales del siglo XIX, organizado con base en una estructura piramidal que hoy se conoce como el “Sistema Cravath”, en referencia a Paul Cravath, socio de Cravath, Swaine & Moore. Dicho modelo organizacional supone una estructura donde unos pocos socios son apalancados por abogados asociados.

Se trata de un modelo que, si bien surge en Estados Unidos, fue exportado a otros países, contribuyendo a una mercantilización global del ejercicio de la abogacía. Es difícil encontrar hoy en día un país donde la profesión legal se ejerza al margen de la tradicional estructura de firma legal.

Luego de la crisis financiera del 2008, muchos pronosticaron el fin del modelo tradicional de firma legal, siendo una referencia obligada de esos años el artículo que Larry E. Ribstein publicaba en la Wisconsin Law Review, titulado “The Death of Big Law”, donde predecía la contracción y desaparición de las grandes firmas de abogados, producto de un cambio radical de paradigma.

Los desarrollos tecnológicos y la entrada a la cuarta revolución industrial hacían predecir un cambio radical en la profesión legal, lo que hoy ha generado todavía más entusiasmo con la pandemia del COVID 19, que ha obligado a los abogados a subirse al carro de la digitalización.

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El mundo se ha vuelto a la tecnología y el Derecho no ha quedado al margen de ello. Los avances tecnológicos han permitido el ingreso de proveedores alternativos de servicios legales que, apalancados en la tecnología, son capaces de ofrecer servicios legales a un menor costo que el de las tradicionales firmas de abogados. La explosión del legaltech y la transformación digital del mundo legal han marcado la agenda de los últimos años.

En términos generales, hoy podemos encontrar tres categorías de startups de legaltech. Primero, aquellas empresas que ofrecen servicios legales en línea (AXIOM, Rocket Lawyer, LegalZoom, Incfile, entre otros). Segundo, las plataformas o market places que conectan a los abogados con los clientes (LawPath, UpCounsel, Avvo, LegalMatch, entre otros). Y, por último, están aquellas que pueden considerarse como las más disruptivas, pues ofrecen servicios legales utilizando tecnología y, principalmente, inteligencia artificial (ROSS, Kira, DoNotPay, Lawgeex, Clearlaw, Blue J, entre otros).

En respuesta a esta mayor digitalización del campo legal, las grandes firmas de abogados han comenzado a invertir masivamente en soluciones de tecnología legal en un intento por mantener su competitividad. Algunas, incluso, han desarrollado incubadoras destinadas a crear y desarrollar tecnología legal.

Sin embargo, al menos por ahora, estos movimientos iniciales no han ido acompañados de cambios sustanciales en la estructura de las grandes firmas de abogados.

La pregunta que cabe hacerse, entonces, es por qué los abogados y las grandes firmas legales no innovan en su modelo de negocio aún cuando el riesgo de perder su posición dominante en el mercado de proveedores de servicios legales está a la vuelta de la esquina.

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Me parece que dos pueden ser las explicaciones para la baja innovación que vemos en la industria de las grandes firmas de abogados.

Por una parte, la particular personalidad de los abogados que los hace reacios a la innovación, y, por otra, la estructura y modelo de negocio de las tradicionales firmas de abogados no genera las condiciones adecuadas para incentivar la innovación.

Como destaca Larry Richard (2002), “administrar abogados es como pastorear gatos”. Con base en varios estudios empíricos, Richard destaca una serie de rasgos de personalidad que distinguen a los abogados del público en general, lo que podría estar detrás de la baja innovación en la industria legal.

Uno de los rasgos característicos de los abogados es el escepticismo. Si bien se trata de una característica que da una ventaja a los abogados en el ejercicio profesional y especialmente como litigantes, el escepticismo es un gran enemigo de la innovación. Los abogados suelen dudar y a la hora de innovar dicen que no hay tiempo, dinero, disponibilidad o recursos para el proyecto o insisten en preguntar si ya se ha probado algo similar anteriormente o si alguna otra firma está haciendo algo igual. Los abogados son entrenados para seleccionar cuidadosamente a qué partes de la información prestar atención para llegar a las conclusiones que quieren que sean verdad.

Otra característica de los abogados que no ayuda a la innovación es su especial sentido de urgencia. Los abogados viven “apagando incendios”, corriendo para que no llegue el plazo y siendo impulsivos. No escuchan, quieren todo para ayer, no dejan terminar las frases de sus interlocutores y su sentido de urgencia solo termina en frustración por parte de los equipos u otros profesionales que impulsan nuevas ideas al interior de las firmas.

Por último, los abogados suelen ser más adversos al riesgo que el promedio de las personas. La formación legal, plagada de “seguridad jurídica” y “certeza legal”, está marcada por un entorno donde el riesgo está mal visto. Cuando llegan a las empresas, los abogados son mirados por los empresarios como “rompedores de acuerdos” debido a la tendencia a ser cautelosos y reacios al riesgo. Basta pensar en la forma usual en que los abogados fijan sus honorarios, la tarifa por hora, donde el riesgo no está en la ecuación.

Y esa aversión al riesgo es traspasada a la cultura de las firmas de abogados, donde el riesgo no es parte del negocio. Los abogados suelen seguir el camino fácil: facultad de Derecho, ingreso a una firma, salario seguro y el paso de asociado a socio; todo de bajo riesgo. Los emprendedores, en cambio, son todo lo contrario.

La innovación no está en el ADN de los abogados. Innovar implica asumir riesgos, apostar por la ruptura esperando ganar algún día, pero sin ninguna seguridad. Se trata de cuestionar la manera en que se vienen haciendo las cosas, salir de la zona de confort. Como mostró Clayton Christensen (1997), el innovador tiene un dilema porque se encuentra frente a una actividad diferente, un modelo de negocios distinto, anclado en modelos mentales que muchas veces no logra ver porque requieren de otra manera de pensar.

La segunda razón que puede explicar la baja innovación en las firmas de abogados es la trampa del corto plazo a la que los lleva la actual estructura y modelo de negocio (Molot, 2014). Las firmas legales ponen demasiado énfasis en la generación actual de ingresos, en contraposición con la creación de valor a largo plazo. La tradicional estructura de capital de las firmas es la razón de su mirada de corto plazo.

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Las firmas de abogados se enfocan exclusivamente en el corto plazo porque sus socios son compensados únicamente con base en el desempeño de corto plazo y no poseen una participación en el capital que les garantice retornos futuros que incentiven la creación de valor a largo plazo. Los socios solo ganan dinero mientras trabajan activamente en la firma y al momento del retiro suelen irse con las manos vacías o una compensación que se parece a una pensión de jubilación, perdiendo su participación en el capital social de la firma.

En ese escenario, los abogados tienen pocos incentivos para invertir en innovación, cuyo retorno no van a ver. Y las diferencias etarias de los socios hacen más intenso el desincentivo a la inversión. Mientras los socios mayores están pensando en el retiro, los jóvenes solo piensan en pagar la hipoteca, la educación de sus hijos y las cuotas del automóvil del año. Ni los jóvenes ni los mayores están pensando en invertir, ya que saben que su participación en el capital social dura solo mientras se mantengan en la firma.

La hora facturable es parte de este mismo problema. ¿Por qué las firmas son reacias a innovar a la hora de fijar sus tarifas? La respuesta es, nuevamente, la trampa del corto plazo. La hora facturable maximiza las ganancias actuales y cualquier cambio a favor de sistemas alternativos de facturación podría reducir los ingresos y rentabilidad actual de la firma, lo que sería percibido por los socios como una baja en sus ingresos.

Es muy difícil para una organización invertir en innovación cuando hay que pedirles a sus empleados que sacrifiquen la compensación actual con la esperanza de aumentar la compensación en el futuro, particularmente cuando la organización no puede ofrecer a los empleados ningún mecanismo para asegurarse de que capturen la compensación resultante a largo plazo.

¿Cómo pedirle innovación a una compañía cuyos líderes son escépticos y adversos al riesgo y cuyos ingresos solo serán consecuencia de su trabajo actual, sin posibilidad de capturar el valor a largo plazo? Esta es la trampa de las firmas legales a la hora de innovar: están lideradas por abogados.

El desafío que enfrentan las firmas legales si quieren innovar y no dejarse aplastar por la competencia, que viene desde los proveedores alternativos, la tecnología, otros profesionales prestando servicios legales y sus propios pares, es volver a pensar su estructura y modelo de negocio a fin de favorecer el valor a largo plazo por sobre las ganancias de corto plazo.

Seguramente seguiremos escuchando en los próximos años acerca de los cambios en la profesión legal, la transformación digital y encontraremos un nuevo COVID 19 que nos haga pensar que ahora las cosas sí cambiarán en la industria legal. La mala noticia es que los cambios no vendrán por el lado de los abogados, serán los clientes los que impulsarán la transformación de la industria legal.

Atrás quedaron los años donde el cliente era leal a su abogado de cabecera; hoy el cliente se mueve hacia el proveedor que le entregue un mejor servicio, una mejor experiencia y un mejor precio.

*Rafael Mery Nieto es director para Latam en Mirada 360º

Este artículo fue publicado originalmente en el ebook De la Crisis a la Transformación por Lawit Group.


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