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"Debemos mantener una comunicación estrecha con los clientes, hacer un trabajo bien estructurado"/Cortesía

Tiempo de ajustes

Leopoldo Hernández Romano, de Kerma Partners, habla de los cambios que están generando algunas incertidumbres en las firmas mexicanas
por Leopoldo Hernández Romano
publicado el23/05/2019
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Mexico firmas

"Recuerda que tienes más probabilidad de morir porque ejecutas mal, que de ser aplastado por un competidor”, Sam Altman, chairman de Y Combinator

Todos hemos escuchado que en chino la palabra crisis se traduce como 危机 (Wei Ji). Es una palabra formada por dos caracteres: el primero es Wei, que significa peligro; y el segundo es Ji, que significa oportunidad.

La actitud frente a una crisis o un reto define de entrada las posibilidades de éxito.

El mercado mexicano enfrenta una serie de nubarrones por la incertidumbre de las decisiones políticas del actual gobierno. La incertidumbre es el peor mensaje que puede enviar un país o empresa a los mercados. Evidentemente, esta incertidumbre afecta de manera directa al sector legal.

 

¿Afecta a todos por igual? Definitivamente, no. Hay prácticas con mucho trabajo en este momento, como es el caso de la de derecho laboral, frente a la reforma recientemente aprobada por el Congreso mexicano. Por otro lado, hay otras como mercados de capital e incluso fusiones y adquisiciones que ya se han visto impactadas. De acuerdo con la plataforma Transactional Track Record (TTR), la actividad transaccional en México durante el primer trimestre de 2019 cayó comparativamente contra el primer trimestre de 2018 en un 38 % (61 transacciones reportadas), con un valor de USD 3,54 mil millones, esto es una baja en valor del 28 %.

 

¿Todas las prácticas de mercados de capital, infraestructura y M&A han caído igual? Evidentemente no, el tipo de clientes y sectores difiere entre los diferentes bufetes.

 

¿Impacta por igual a todos los despachos? Tampoco, aunque las prácticas arriba mencionadas puedan verse afectadas, una firma full service podrá incluso reportar crecimiento. Áreas de práctica tales como laboral, regulatorio y litigio, estarán creciendo y balanceando la baja de trabajo de otras prácticas en la firma.

¿Cuándo se debe reaccionar ante ajustes en la facturación? Contar con un presupuesto bien elaborado es de gran utilidad para disparar focos amarillos o rojos. Un comparativo histórico puede no ser tan eficiente en mercados convulsionados. Reaccionar a tiempo ofrece grandes beneficios, el problema es saber cuándo es el momento indicado, ya que pecar en cualquiera de los dos sentidos tiene fuertes implicaciones. Anticiparse e ir acompañado de una buena estrategia de manejo de crisis interna y externa ofrece menores riesgos de mediano y largo plazo. Es más fácil recontratar personal o retrasar una inversión que hacer frente a un flujo de caja negativo por la espera en la toma de decisiones.

Una vez tomada la decisión de actuar es necesario:

  1. Analizar opciones y medir su impacto sobre el modelo de negocios: costos, ingresos, balance del equipo, impacto sobre el precio y necesidades específicas de cada práctica. Cuando pensamos en la forma de una pirámide no existe el “one size fits all”. Al contrario, cada práctica, incluso cada equipo dentro del mismo grupo de práctica, atiende clientes y asuntos diferentes, no pueden tener la misma estructura. Asuntos más sofisticados requieren talento más experimentado, mientras que los temas del día a día necesitan un buen project management. Necesitan, por ende, una delegación bien definida, cargando el trabajo a los niveles más bajos posibles sin comprometer la calidad.
  2. Despedir a un alto porcentaje del equipo de un mismo nivel puede implicar: una escasez de talento experimentado; un encarecimiento de la mano de obra; y la puesta en riesgo del futuro del crecimiento orgánico del despacho, si optamos por los más jóvenes.
  3. El personal administrativo, cada vez más, juega un rol clave en la implementación y ejecución de las estrategias de la firma. Hace muchas veces la diferencia en el desempeño y rentabilidad general.
  4. Un plan estratégico claro y bien definido. Uno que cuente con una asesoría experimentada, que entienda el mercado local, tendencias, expectativas, experiencias de firmas similares. Que esté alineado con las necesidades de los clientes y del mercado, habiendo analizado los movimientos de la competencia y enriquecido con una visión global. Un plan de estas características debería ser la directriz que impida decisiones aceleradas o ajustes mal medidos, el que cuente con una visión anticipada de posibles retos y formas de hacer frente a los mismos, sin requerir de súbitos golpes de timón.

En conclusión, es momento de estar muy atentos a las perspectivas del mercado y al desempeño individual del despacho, prácticas, grupos e individuos.

Debemos mantener una comunicación estrecha con los clientes, hacer un trabajo bien estructurado y planeado para el desarrollo de negocios y mercadotecnia, contar con la información precisa y suficiente para la toma de decisiones.

Hay que hacer análisis de los puntos débiles, áreas en riesgo y prácticas en expansión; reforzar el ánimo societario; tener una visión creativa e innovadora.

Necesitamos una cultura sólida e integrada, liderada por una persona o grupo que conozca el mercado legal, las variables económicas, dinámicas del mercado, que entienda cabalmente la firma y su modelo de negocios; y que esté respaldado por un gobierno corporativo que permita la toma de decisiones ágiles y su implementación inmediata; además de líneas de crédito listas para aportar aire fresco y capital de trabajo.

Si su firma aún no cuenta con los elementos anteriores, es el momento preciso para hacerlo, mañana puede ser tarde ya.

"No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia algo que no debería haberse hecho en absoluto" Peter Drucker.

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