A principios de mes, el oro se cotizaba a razón de 1.780 dólares la onza. Asumiendo que no existieran obstáculos religiosos ni éticos, ¿te arriesgarías a apostar todo tu capital (teniendo probabilidades razonables) a que el precio mañana estará 10% por encima o por debajo del valor actual? Digamos, ¿entre los 1.600 y los 2.000 dólares la onza? ¿Harías la misma apuesta si el plazo fuese una semana? ¿Seis meses? ¿De tres a cinco años? Me atrevería a anticipar que: (a) la mayoría dejaría de apostar al llegar al plazo de entre una semana y seis meses y (b) ninguno apostaría en el rango de tres a cinco años.
De forma rutinaria asumimos cómo será el mundo en los próximos tres o cinco años y así nos atrevemos a desarrollar estrategias y a tomar decisiones de inversión basadas en esas conjeturas. Tener estrategias claras es clave. Sin ellas, reinará el caos. Sin embargo, en este mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA), existen muchas probabilidades de que tales estrategias basadas en conjeturas resulten erradas. Basta con mirar lo que viene ocurriendo en los últimos meses para comprobar la veracidad de esta afirmación.
A medida que pasa el tiempo, la incertidumbre crece de forma exponencial, no de forma lineal, y así mismo disminuye la validez de nuestras hipótesis. Así son las cosas. Siempre han sido así y seguirán siéndolo. En los servicios legales, basta con reflexionar sobre cuánto hemos cambiado desde 2010 para hacernos una idea de cuán diferente puede llegar a ser el sector legal para el año 2030.
¿Cómo lograr el balance entre un fuerte sentido de dirección estratégica y la disciplina para mantenerla con la habilidad para pivotar rápida y eficientemente cuando “las circunstancias de la vida cambien”? Esta pregunta -aparentemente sencilla- ocupa un lugar central en la definición de la estrategia y en cómo se supone que esta genere valor. En primera instancia, la estrategia de una firma no ocurre dentro de un vacío, sino que está delimitada por valores y creencias que deben permanecer constantes a lo largo del tiempo, mucho más allá del horizonte de tres a cinco años normalmente utilizado para diseñar estrategias. Por regulación, existen factores de diversa naturaleza que limitan el rango de acción de las firmas. Los factores económicos dan forma al contexto en el cual ocurre el avance de la firma, mientras que el resto de los factores constituyen una especie de “riel guía”, por así llamarlo, sobre el cual la firma avanza.
En un entorno VUCA, se debe tener mucha claridad acerca de los valores y creencias que deben tener carácter permanente y cuáles pueden estar sujetos a modificación. Al poner a prueba nuestras creencias más arraigadas, solemos dar paso a nuevas formas de alinear nuestras firmas con las necesidades de los clientes y crear así una ventaja competitiva.
Ante una fuerte demanda de parte de los clientes y buenas oportunidades de negocio, las firmas deben considerar las siguientes interrogantes:
Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín.
- ¿Pasaríamos de ser una firma que solo ejerce el Derecho a una firma que ofrece asesoría multidisciplinaria (quizás enfocada en lo legal) con socios que no sean únicamente abogados?
- ¿Adoptaríamos un modelo de negocios radicalmente distinto al de la firma legal tradicional sustentado en el intercambo de ‘tiempo por dinero’?
- ¿Consideraríamos la adquisición de una compañía de tecnología que posea o pueda desarrollar plataformas para la prestación de servicios legales de forma digital (y cómo financiaríamos esa [costosa] adquisición)?
- ¿Consideraríamos la venta de la firma a una compañía de tecnología y, en ese caso, cuál sería la magnitud de los cambios sobre nuestro modelo de negocios y cultura que estaríamos dispuestos a aceptar para alinearnos con nuestros nuevos propietarios?
Apenas hace 20 años estas preguntas habrían sido consideradas como radicales o ridículas. Algunas aún hoy lo son, al menos en aquellos mercados donde los abogados tienen prohibido compartir honorarios o ganancias con otros profesionales. Pero ¿seguirán siendo radicales en 2025-2030? Eso está por verse.
Una vez que tengamos un marco claro que delimite nuestra estrategia podremos ocuparnos de avanzar hacia lapsos de tiempo más inmediatos relacionados con el desarrollo de la estrategia y el plan de negocios. Estos temas los abordaremos en futuros artículos. De momento, asumamos una perspectiva a largo a plazo.
*Robert Millard es socio fundador de Cambridge Strategy Group.
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