¿Vale la pena invertir en un “network” de firmas de abogados?

Este es el primer artículo de una serie de cuatro en los que analizaremos el valor de pertenecer a un “network” de firmas de servicios profesionales.

Durante las últimas tres décadas hemos sido testigos de cambios dramáticos y fundamentales en los mercados legales de todo el mundo. Tales cambios se han visto replicados o incluso potenciados por procesos evolutivos similares experimentados en los “networks” de firmas de servicios profesionales. Según nuestras estimaciones, esta tendencia continuará a un paso cada vez más acelerado.

Consideramos que los bufetes de abogados que ya pertenecen a algún “network” de firmas de servicios profesionales, así como aquellos que se unirán en un futuro, deberían analizar la conveniencia de tal participación desde tres perspectivas diferentes. Dicho análisis implicaría evaluar constantemente si la participación en algún “network” continuará generando un retorno sobre la inversión lo suficientemente significativo como para seguir perteneciendo a ella.

Valor externo, valor interno y valor estratégico

Resultaría demasiado ambicioso pretender ofrecer aquí una revisión exhaustiva sobre los “newtworks” de firmas de servicios profesionales como estructuras estratégicas para las firmas de abogados. Sin embargo, podemos presentar tres contextos analíticos que los despachos pueden utilizar como punto de partida para esbozar sus propios análisis sobre la conveniencia de pertenecer o no a una “network” y, en caso afirmativo, decidir qué tipo de “network” podría generarles un mayor retorno sobre la inversión.

Esas tres perspectivas son:

• Valor externo: ¿Pertenecer a un “network” de servicios profesionales producirá algún valor externo tangible y sustentable para la firma?  

• Valor interno: ¿De qué forma los “networks” pueden agregar valor a las operaciones internas y a la rentabilidad de una firma?

• Valor estratégico: ¿Pertenecer a un “network” es la mejor alternativa estratégica?

La relevancia de estas tres perspectivas hace que trasciendan del proceso de toma decisiones en las firmas de abogados y puedan ser aplicadas a otros bufetes de servicios profesionales similares. Creemos, además, que estas perspectivas describen tres indicadores para el diagnóstico del futuro de los “networks”. Sin embargo, uno de los desafíos más complicados para todo “network” de firmas de servicios profesionales, tanto ahora como a futuro, es la capacidad de desarrollar e internalizar un entendimiento profundo, detallado y confiable del valor generado, enfocado desde el punto de vista de los propios miembros.

El valor como factor determinante

Como veremos con mayor detenimiento hacia el final de esta serie de artículos, un "network" de firmas de servicios profesionales es solo una alternativa entre una variedad de opciones que tienen los despachos para mejorar su visibilidad en el mercado y desarrollar su clientela. El ambiente competitivo para los “networks” de firmas de servicios profesionales se volverá cada vez más desafiante en los próximos cinco o diez años. Quizás el factor que determine, por encima de cualquier otro, cuáles “networks” sobrevivirán y cuáles se volverán completamente irrelevantes será la capacidad de los “networks” para generar valor que sus miembros puedan medir.

Dicho de otra forma, ¿cuál es el retorno tangible sobre la inversión (medido en términos de valor externo, valor interno y valor estratégico) que una firma de abogados recibe por ser miembro de un network? Muchos networks tienen serias dificultades para responder esta pregunta de forma convincente. Todos ellos prometen generar atractivos beneficios para sus miembros, pero muy pocos logran realmente cumplir esas promesas. ¿Por qué será?

La capacidad real para generar valor (no la reputación ni el branding) será el factor decisivo sobre el futuro de los “networks” de servicios profesionales.

El punto de partida: entender la inversión

Para la firma de abogados resulta esencial poder estimar el valor total de pertenecer a “networks” de servicios profesionales en términos del retorno sobre la inversión. En tanto que los líderes de esos “networks” deberían enfocar gran parte de su planificación en garantizar que este realmente genere retorno sobre la inversión a cada uno de los miembros y, con la misma importancia, asegurarse de que los miembros puedan medir ese retorno. Las falsas promesas puede que atraigan nuevos miembros, pero es la generación de valor tangible lo que los fideliza.

Para que exista un retorno sobre la inversión debe haber, lógicamente, una inversión. La inversión que se requiere para tener una participación exitosa en un “network” de servicios profesionales implica mucho más que abonar la cuota de membresía o asistir a conferencias (lo que implica gastar más dinero).

La inversión más importante suele ser el valor del tiempo del socio o socios. Como asesor de firmas sobre temas de participación en “networks”, he observado que existe una correlación directa y evidente entre el valor del tiempo que el socio invierte y el valor total tangible que la firma recibe por ser miembro del “network”.

Cada socio tendría que asumir la pertenencia a un “network” como un deber colateral y no como un simple punto de contacto designado. Algunas firmas tienden a pasar por alto o a menospreciar la inversión de tiempo, a pesar de que es el factor más importante de la ecuación. Invertir muy poco tiempo o atención a la participación en un “network” suele ser una de las causas más comunes detrás de la obtención de resultados deficientes. En otras palabras, si la responsabilidad de la participación de tu firma en una red va a recaer, casi en su totalidad, en uno o dos socios, no valdrá la pena invertir en esa membresía.

La otra inversión que necesita hacerse es de tipo colectivo. Esta inversión financiará el “network” a un nivel que le permita generar los servicios necesarios para producir una sinergia genuina dentro de la organización. Lamentablemente, muchos “networks” carecen de recursos y de personal para lograrlo. En consecuencia, sufren graves dificultades al momento de generar valor externo y no pueden sacar provecho de las oportunidades para generar valor interno para sus miembros. En algunos casos, algo tan sencillo como implementar una pequeña innovación resulta impráctico porque no hay quien haga el trabajo. No nos sorprende que los miembros que constantemente exigen que el “network” ofrezca más servicios sean los mismos que se ofuscan cuando se proponen incrementos en las cuotas de membresía.

En el siguiente artículo de esta serie analizaremos el concepto de valor externo generado por un “network” como parte del potencial retorno sobre la inversión. ¿Cómo las firmas- y los “networks” a los que pertenecen- deberían darle prioridad a los beneficios derivados de una membresía y a la medición de estos? ¿Cuáles son algunos de los factores del comportamiento de los “networks” que pudieran debilitar gravemente los niveles de valor externo generado y ahuyentar a los miembros?

En síntesis, daremos un vistazo a cómo los “networks” de firmas de servicios profesionales pueden dar respuesta a la misma interrogante que siempre plantean los socios cuando uno de sus colegas sugiere unirse a un network: ¿Qué beneficio obtendremos?