El mercado de los servicios legales a nivel mundial ha estado en una ola de constante cambio desde la crisis financiera de 2008, que se profundizará por la crisis del COVID-19 en 2020. Las tendencias dan cuenta de clientes mucho más conscientes del gasto que asignan a servicios legales, profesionalización en los procesos de contratación, uso de técnicas de licitación y el alejamiento del cobro por hora, que está siendo desplazado por el cobro por proyecto o asunto en búsqueda de certeza presupuestaria.
Según el estudio más reciente de Acritas, en colaboración con Thomson Reuters, llamado The State of Corporate Law Departments Report 2018, de 2013 a 2017 el presupuesto de asuntos legales en las empresas disminuyó de un 63 % a un 57 % y aumentó la cantidad de recursos asignados a la estructura in-house, disminuyendo así el gasto en abogados externos.
Según el estudio Legal Tracker Customer Survey, de Thomson Reuters, en 2019 el 90 % de los abogados in-house reportó como la mayor prioridad en su función la de controlar el gasto en abogados externos, demostrando la alta presión que sufre el sector en relación con nuevos clientes y fijación de honorarios.
Estas circunstancias han acentuado la preocupación de los socios en la generación de negocios para su firma y la cantidad de veces que -como consultores- escuchamos la pregunta “¿cómo hago para que mis abogados júnior o asociados generen negocio?” ha ido en marcado aumento.
De acuerdo con el estudio más reciente de Altman Weil, Law Firms in Transition, el 83 % de los socios directores encuestados aseguraba tener en sus organizaciones abogados que se desempeñaban por debajo de lo esperado. Al preguntar las razones para ese bajo desempeño, el 83.4 % mencionó que sus abogados tenían habilidades pobres o debajo de lo esperado en generación de negocios.
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Para definir la generación de negocio, utilizaremos la definición de Scott Pollack publicada en Forbes: “La generación de negocio es la creación de valor para una organización a largo plazo, de sus clientes, de los mercados y de sus relaciones”.
En este contexto entendemos que en generación de negocios entran todas aquellas actividades estratégicas que realiza un individuo o una organización para cultivar las relaciones profesionales, comerciales o de otra índole que le permitan acceder o identificar mercados para promover sus servicios, estableciendo relaciones a largo plazo. El desarrollo de negocios implicará mucho más que ir en calidad de abogado a ofrecer un determinado servicio legal. Conlleva actividades de conocimiento de la industria, acercamiento a contactos y relacionados, posicionamiento como experto y otras actividades que permitan a un abogado acercarse a su mercado objetivo y que vayan dirigidas a que el cliente desee establecer una relación a largo plazo con él y su firma como potenciales prestadores de servicios.
Entonces, ¿qué puede hacer una firma para que todos sus abogados se involucren en la generación de negocios? Existen 4 factores clave que deben estar correctamente alineados para que un mayor número de abogados de la firma sean exitosos generadores de negocios:
- El plan estratégico.
- El esquema de compensación.
- El plan de carrera.
- El soporte de la firma en generación de negocios.
Plan estratégico
Es importante comprender que una firma de abogados, al igual que cualquier empresa, debe establecer una dirección clara sobre hacia dónde se dirige, qué servicios ofrece y qué mercado desea dominar. Con esta visión clara, sus miembros colaborarán en llevar a la organización al lugar donde desea estar en la estrategia fijada por los socios directores. La estrategia ayudará a definir el tipo de clientes, industrias, áreas de práctica y otra información relevante que ayudará a los abogados a definir estrategias de desarrollo de negocios perfectamente alineadas con los objetivos de la firma.
Dos ejemplos claros de cómo la estrategia aumenta la facturación de una firma de abogados son la firma que lidera a nivel mundial todas las listas por facturación anual, Kirkland & Ellis, y la firma con las utilidades más altas por socio, Wachtell, Lipton, Rosen & Katz.
Kirkland & Ellis facturó el año pasado 4.150 millones de dólares y Wachtell, Lipton, Rosen & Katz recibió utilidades por socio de 6,3 millones de dólares. Kirkland & Ellis logró estos niveles de facturación enfocándose en transacciones de fusiones y adquisiciones de alta relevancia y cambiando su estrategia de ser una firma conocida por sus capacidades en litigio. Wachtell, Lipton, Rosen & Katz obtuvo estos beneficios enfocándose en asesorar exclusivamente en transacciones de gran importancia en un contexto de adquisición hostil empresarial.
Los abogados de estas firmas saben exactamente dónde quieren competir, qué tipo de clientes buscar, dónde encontrarlos y cómo abordarlos, lo que los hace exitosos como firma e individualmente en el mercado que han decidido dominar. En America Latina, lamentablemente, no contamos con data relacionada con la facturación e ingresos de las firmas y sus socios como en los países sajones y en algunos países europeos.
Esquema de compensación de abogados
Otro elemento que debe estar perfectamente definido es el esquema de compensación de los abogados. El ser humano -por naturaleza- responde a motivaciones personales para actuar de determinada manera, por lo que es importante apelar a dichas motivaciones si esperamos determinada actitud y desempeño. El plan de compensación de abogados deberá contener un elemento económico atractivo para que los abogados se vean motivados a involucrarse en actividades de generación de negocio, especialmente porque estas actividades les sacarán de su zona de confort, ya que no están acostumbrados a ellas ni fueron formalmente preparados para acometerlas.
En el plan de compensación, si el objetivo es que los abogados de cierto nivel generen negocio, se deben definir los beneficios que esta labor generará para los profesionales en la medida en que cumplan con las metas y objetivos establecidos para cada una de las categorías del plan y muy claramente los beneficios económicos a los que se harán acreedores.
Plan de carrera
Para que los abogados sientan que su trabajo es también valorado por la generación de negocio y estén motivados a traer clientes a la firma, el plan de carrera debe contemplar que para poder desarrollar su carrera profesional dentro de la firma deberá cumplirse con un componente de generación de negocio global, a partir de un nivel de asociado medio o sénior que tome en cuenta los esfuerzos individuales y colectivos en la generación de negocios del abogado, con base en políticas claras y metas fijadas y actualizadas periódicamente.
Hoy en día no todos los profesionales tienen interés en llegar a ser socios pero sí tienen interés en ser debidamente remunerados, por lo que si los socios de hoy les ayudaran a tener una mejor remuneración mañana, será un factor de incentivo para estos profesionales. Esto ayudará a que los abogados no piensen en el corto plazo sino que piensen a largo plazo como socios, sin necesidad de serlo: “¿para qué aporto este cliente si solo me generará un 20%? Mejor lo trabajo por fuera y me gano el 100%”. Pensarán que el negocio que generen para la firma es la base para una compensación más atractiva y seguramente esto les motivará a querer entrar a la sociedad, pues ven el resultado económico sin ser necesariamente socios y en un futuro cierto y determinado estarán calificados y preparados para ser socios de la firma.
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Muchas firmas, especialmente las anglosajonas, establecen obligaciones de generación de negocios a partir de cierta cantidad de años dentro de la firma (generalmente entre tres y cinco años). Los abogados saben a ciencia cierta que en un plazo determinado tendrán que haber desarrollado habilidades de generación de negocios si quieren seguir desarrollando su carrera profesional, por lo que empiezan a prepararse para poder abordar esta labor y la firma es su apoyo activo en la preparación.
Soporte de la firma en generación de negocios
Por último, las firmas deben aceptar su parte de responsabilidad en el desempeño de sus abogados -tanto en su desarrollo profesional como en la generación de negocios- y entender que es un esfuerzo compartido y así brindar todo el soporte necesario para que los abogados dentro de su organización puedan desarrollarse. Para lograr este cometido, muchas firmas establecen programas de capacitación en generación de negocios, programas de mentoring con abogados más experimentados, coaching para sus abogados y departamentos enteros dedicados a ofrecer soporte en generación de negocios, que se encargan de facilitar la capacitación y soporte necesario.
Las firmas deben hacer un análisis introspectivo de estos factores y entender si las condiciones dentro de la firma promueven un ambiente de generación de negocios y compromiso a largo plazo con la firma. Al afrontar una escasez de generación de negocios en sus filas más jóvenes deberán no solo ver a los abogados y asignarles toda la responsabilidad, sino hacer el análisis introspectivo y establecer:
- Si la firma tiene un plan estratégico y todos los miembros lo conocen y creen en este.
- Si el plan de compensación reconoce adecuadamente la generación de negocios y promueve el trabajo en equipo y colaboración.
- Si hay un plan de carrera con una clara definición y que motive a los abogados a apostar por la firma a largo plazo.
- Qué actividades de formación, entrenamiento y soporte establecerán para el desarrollo profesional de habilidades complementarias necesarias para prestar un mejor servicio y para el debido desarrollo del negocio.
Una vez que estos factores estén alineados, la generación de negocios de la firma debe aumentar de forma natural y permitir separar aquellos abogados que tienen las características y el empuje para triunfar dentro de la organización de aquellos que no tienen el interés para hacerlo; construyendo de esta manera equipos de abogados integrales con excelente calidad jurídica y habilidades de generación de negocios que aportan al crecimiento de la firma y que esta pueda dejar de descansar exclusivamente sobre los hombros de pocos de sus socios.
Estas firmas existen y sus socios se hicieron estas preguntas hace muchos años, asumieron su parte de responsabilidad y hoy por hoy son las que facturan los miles de millones de dólares, ya que no se llega a mil millones de facturación con la cartera de un solo socio, ni de dos. Construyamos la primera firma de mil millones en Latinoamérica.
*Eduardo Paiz es consultor en Bolder Legal Consulting Group.
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