Durante el mes de marzo los artículos publicados en Gestión LexLatin ratifican que las firmas deben tomar acción frente a una serie de temas que no pueden dejar de lado si quieren ocupar una posición que las distinga frente a sus clientes y el mercado en general.
Gustavo Rodríguez subraya la necesidad de seguir trabajando para integrar el trabajo virtual con el presencial. Esta integración va más allá de la simple coordinación del trabajo. Implica el debido manejo del cliente, del talento, la coordinación de los equipos de trabajo, ejercer liderazgo con técnicas adecuadas a las necesidades actuales, y todo dentro de los distintos niveles de la firma.
¿Cómo diferenciarnos?
Creo que la inmensa mayoría de las firmas tienen claro que para diferenciarse hay que definir y ejecutar una estrategia con visión de futuro, que esa estrategia reconozca la necesidad de innovar con nuevos desarrollos tecnológicos, dar la importancia que merece al desarrollo del talento a todo nivel, incluyendo formación en nuevas habilidades y materias.
Además, se debe revisar el modelo de negocio y entender el mercado y las necesidades de los clientes para evaluar las áreas de práctica e industrias; la prestación de los servicios con una mayor colaboración entre los equipos. Es necesario que la firma entienda cuáles son sus fortalezas, sus debilidades, los nuevos nichos que deben ser desarrollados y las áreas que deben ser reestructuradas o eliminadas.
Hablando de retención de talento, Jaime Fernández Madero analiza la importancia de que los sistemas de compensación impulsen el talento de los socios. Tenemos claro que la retención de talento en general es clave, pero la de los socios reviste especial importancia por ser un activo de gran peso en la firma. Se deben introducir una serie de cambios para modificar el esquema que tradicionalmente han aplicado las firmas en el manejo y evaluación de sus socios y, sobre todo, entender que cuando un miembro de la firma llega a socio necesita que se le continúe apoyando, motivando y se invierta en su formación.
Prácticamente en todas las firmas se aplica un principio equivocado, ya que estas consideran que al llegar a socio el profesional debe valerse por sí mismo y se le mide por lo que genera. Este factor se convierte en la principal vara con la que miden su desempeño y su aporte a la firma.
Jaime afirma que los sistemas de compensación deben modificarse y comparto su opinión. Además, añade: la evaluación de resultados colectivos, producto de la colaboración entre socios y no tan solo sus metas individuales; valorar el papel que desempeña cada socio en lo individual y en el trabajo grupal, su contribución a la firma estando en el lugar indicado haciendo lo necesario para la sociedad, más allá de lo que genere, y una matriz de desarrollo de talento que verdaderamente mejore las habilidades de los socios en la firma.
Pecando de reiterativo, subrayo la opinión de Eugenia Navarro sobre el impacto del Legaltech en el sector legal. Considera que la tecnología ha llegado al sector para quedarse. Su impacto ya nos ha llevado a replantear modelos de negocio, formas de entrega, la propia relación con los clientes y, sin lugar a duda, el perfil de abogado y sus necesidades formativas para afrontar los retos de esta nueva era.
Eugenia enfatiza que el perfil del abogado en esta era debe adaptarse a las nuevas necesidades del sector. Se requieren nuevos conocimientos sobre tecnología y nuevas competencias relacionadas con la apertura al cambio y la innovación. Con mayor razón, la necesidad de impulsar el desarrollo del talento de los socios y demás profesionales ante esta realidad.
El pasado mes de marzo fue el mes de la mujer y hubo una serie de artículos, reportajes y un segundo Debate LexLatin sobre diversidad e inclusión. Aún hay un largo camino por recorrer para lograr que la mujer y otras minorías ocupen dentro de las firmas posiciones societarias y de liderazgo. Es un proceso irreversible y mucho se ha escrito sobre el porqué de esta necesidad y los beneficios que representan para las organizaciones.
Las firmas tienen que trabajar en la revisión de sus políticas y en definir estrategias y procesos flexibles que permitan una mayor inclusión. Es un trabajo de todos, no tan solo de los líderes, es necesario comprometer a todos los profesionales.
Una estrategia sólida para el desarrollo de la diversidad e inclusión que todos los miembros de la firma la respalden, la llevará a formar parte de la cultura de la misma. Los bufetes en la región empezarán a recibir presión de sus clientes a efecto de que demuestren no solo su compromiso, sino resultados tangibles, avalada por data que lo respalde. ¿Por qué esperar a que sea una condición para no perder el cliente si estamos conscientes que se debe trabajar en ello?
Si no tuviste la oportunidad de leer los artículos del mes de marzo, te invito a hacerlo, te harán reflexionar sobre temas en los cuales debes seguir trabajando o empezar a trabajar.
*Fernando Peláez-Pier es director-editor Gestión LexLatin.
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