Manejo de la crisis y el crecimiento a futuro en las firmas: medidas a corto plazo

Durante las crisis, las firmas tienen la oportunidad de intensificar las relaciones con clientes estratégicamente relevantes; mientras que los socios pueden posicionarse como asesores confiables esenciales frente a la competencia.

Esta idea se sustenta en los siguientes pilares.

• Conocer los desafíos empresariales de este grupo de clientes, en especial aquellos derivados de la crisis.
• Identificar sus requerimientos en materia de asesoría legal.

A menudo los socios se quedan cortos al tratar de entender en profundidad de qué se tratan estos desafíos. Muy pocas firmas los han incorporado y enfocan su gama de servicios y asesorías en ellos. Sin embargo, si las firmas quieren salir más fortalecidas que nunca, resulta esencial que conozcan los desafíos que enfrentan sus clientes, pues esto les permitirá alcanzar la adaptación y el aprendizaje necesarios.

Los desafíos empresariales surgidos de esta crisis traerán un aumento en la demanda de asesoría legal en materia financiera, regulatoria, litigiosa, corporativa, laboral y, especialmente, en temas relacionados con reestructuraciones e insolvencias.

En lo que respecta a los clientes, como medida a corto plazo, recomendamos llevar a cabo un análisis para identificar y revisar más detalladamente cuáles son los clientes que se consideran estratégicos; es decir, aquellos que representan alrededor del 80 % de la facturación de la firma.

• Para estos clientes (o algunos de entre ellos) sugerimos implementar un programa de Client Listening de tipo pragmático. En este programa, los socios cercanos a este tipo de clientes discuten junto con sus contactos entre cinco a diez preguntas sobre las consecuencias que la crisis tiene para el cliente, el contexto general del mercado y las potencialidades.

• Los resultados son analizados por un equipo designado por la firma con el objetivo de:

  • Delinear y poner en marcha un programa de acción basado en la información proporcionada por el cliente (lecciones aprendidas, servicios de consultoría requeridos y desarrollo del mercado esperado).

  • Desarrollar modelos de fijación de precios adecuados.

  • Implementar medidas de comunicación interna y externa que contribuyan a sostener ambos programas.

2) Posicionamiento y estrategia

El posicionamiento de una firma determina la visión que la firma defiende y cómo se diferencia de sus competidores, particularmente en lo concerniente a los siguientes aspectos²:

• Grupo de clientes de la firma considerado como core target y tipo de        relación con esos clientes.
• Servicios de consultoría ofrecidos.
• Calidad y fijación de precios.

A corto plazo creemos que es importante que las firmas tomen en cuenta la relevancia que tiene el mercado para su posicionamiento, incluso cuando las consecuencias, los ajustes y los requerimientos comunicativos derivados de la crisis quizás deban ser enfrentados durante un período de tiempo más largo.

• Si el posicionamiento actual de la firma continúa siendo relevante en la crisis, los despachos deberían concentrar sus esfuerzos en evitar que se diluya
• Si el posicionamiento de la firma se encuentra amenazado, será necesario evaluar si se trata de:

  • Un problema cíclico; es decir, el posicionamiento es sustentable a largo plazo (por ejemplo, como una boutique). En ese caso, la firma debería ser reestructurada de forma tal que pueda retener su negocio principal y pueda sobrevivir económicamente a la crisis.

  • Un problema fundamental; es decir, el posicionamiento ha dejado de ser relevante. En este caso, los socios deberán revisar de forma conjunta el posicionamiento y realinear la firma.

  • Si la firma tiene un posicionamiento indefinido; es decir, con muchos grupos target que difieren en cuanto a expectativas y necesidades (y, por ende, también en cuanto a precios y márgenes de ganancia), los socios deberían desarrollar un posicionamiento focalizado y sostenible. De lo contrario, solo podrán diferenciarse del resto por sus precios, sobre todo en tiempos de crisis – esto solo funciona si todos los procesos son sometidos a recortes regulares en aras de la rentabilidad.

3) Organización y liderazgo de la firma

El foco aquí debería ser asegurar la estabilidad organizacional (resiliencia) y la gestión financiera de la firma.

3.1 Organización

Desde nuestra experiencia, nos atrevemos a asumir que, en los próximos meses, luego de la flexibilización inicial del confinamiento, podríamos experimentar diversas restricciones, inclusive una nueva etapa de confinamiento.

A raíz de esto, en lo que respecta a la organización de las firmas, podríamos recomendar las siguientes medidas a corto plazo:

• Definir dos modus operandi de la firma:
  • Uno que esté más acorde con la forma en que la firma ha venido trabajando antes de la crisis.
  • Otro que se enfoque en la digitalización de los métodos de trabajo, dependiendo de las restricciones actuales.
  • El objetivo es tener la capacidad de moverse entre estos modus operandi tan fluidamente como sea posible. Para lograrlo, es necesario, entre otras cosas, incorporar una política de trabajo flexible y tener protocolos de comunicación transparentes que establezcan cuáles métodos de trabajo se pondrán en marcha.

• Contribuir a que los socios entiendan:
  • La solvencia de sus clientes, la importancia de los límites en la fijación de honorarios y de la prevención de la incapacidad de pago.
  • Los efectos de las variaciones de precios sobre la situación económica de la firma y cuáles serían los límites de precios aceptables.
  • La relevancia de la facturación temprana y la subsecuente gestión de las cuentas por cobrar.

• Establecer un tablero de indicadores de negocio esenciales que proporcione información sobre la situación económica de la firma tan pronto como sea posible y permita a la gerencia intervenir y actuar en defensa de los intereses de la firma entera. El tablero debería incluir información sobre:
  • Índices de utilización.
  • Cumplimiento (tarifa por hora).
  • Múltiplo de costos (ganancia generada a partir de cada 1 € de gastos en personal –incluyendo el salario de un socio ficticio).
  • Liquidez.
  • Trabajos en curso o WIP (servicios aún no facturados).
    • Deudas vencidas (cuentas por cobrar vencidas).
    • Facilidad crediticia (línea de crédito disponible y su tasa de utilización actual).
  • Indicadores de rendimiento cualitativos y cuantitativos de clientes estratégicamente importantes.
    •   Reserva de trabajos futuros.

3.2 Liderazgo 

En épocas de crisis, cuando el personal de la firma suele trabajar aisladamente, una de las tareas centrales que se espera asuman los gerentes de la firma/líderes de área/todos los socios es fomentar la confianza y servir de guías para contrarrestar los miedos y garantizar la cohesión interna y la coherencia organizacional.

Es por ello que recomendamos la adopción de las siguientes medidas a corto plazo.

• Establecer formatos de comunicación que permitan el diálogo entre la gerencia de la firma y los socios, entre los líderes de las distintas áreas de especialidad, entre los socios y los demás miembros, así como entre el personal administrativo y los asistentes personales.

• La ausencia de estos canales de comunicación pondría en riesgo la cohesión interna y la consistencia externa de la firma. Limitar la comunicación a correos electrónicos de “los superiores”, entre otras restricciones que solo permitan la comunicación unidireccional, no solo resultan insuficientes sino también ineficientes.

• Las habilidades comunicativas de una firma a nivel organizacional juegan un rol esencial en el manejo efectivo de una crisis.

• Proveer a los socios, e incluso a la gerencia, capacitación en temas relacionados con el liderazgo de equipos virtuales, con el fin de fortalecer la resiliencia y la capacidad de trabajo de la firma.

En el próximo artículo, que será publicado esta semana en LexLatin, presentaremos nuestras consideraciones sobre las medidas a mediano plazo – nuevamente con referencia a los clientes, posicionamiento y estrategia, organización de la firma y liderazgo.

¡Manténganse en contacto y saludables!

Marion Ehmann, Rupprecht Graf von Pfeil son socios de Venturis Consultants Group y Daniela Santo es consultora de la firma.

*Rupprecht Graf von Pfeil es socio de Venturis Consulting Group.

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(1) Recomendamos la lectura del libro Profit from the Core de Chris Zook,  publicado por Harvard Business Review en 2010.

(2) Sobre este punto también recomendamos leer Profit from the Core.