El lado oscuro del negocio legal

El 'management' sigue siendo el “lado oscuro de los negocios dedicados al Derecho” / R.D. Smith, Unsplash
El 'management' sigue siendo el “lado oscuro de los negocios dedicados al Derecho” / R.D. Smith, Unsplash
La gestión no profesionalizada como se hacía hace 30 años ya no tiene sentido y ser latinos no debe impedirnos ser globales ni competitivos
Fecha de publicación: 05/07/2021

¿Será que el ADN marca tanto el carácter que ser latino nos hace menos capaces para destacar en el panorama de la abogacía mundial o bien son otras las razones que explican que las firmas de abogados más grandes y poderosas del mundo, con alguna mínima excepción, sean anglosajonas?

En este artículo apuntaré una de las razones que creo explica mejor la diferencia entre unas y otras y me permitiré, asimismo, hacer algunas recomendaciones a aquellas firmas iberoamericanas cuyo propósito es ser globales y trabajar para las empresas líderes del mundo.  

Ventajas de la profesionalización de un despacho de abogados 

Desde 2003, con algún breve receso que ayuda a abrir la mente, dedico mucho de mi tiempo al asesoramiento de despachos, sobre todo para ayudarles a construir marcas potentes y desarrollar su negocio.


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Cuando comencé, me sobraban dedos de la mano para contar a los profesionales que nos dedicábamos a esto, así que para no sentirme tan sola tuve que buscar inspiración y ayuda de fuera. Ya por entonces, tanto en Reino Unido como en Estados Unidos, había asociaciones de profesionales especializados en management de firmas de abogados, los organismos equivalentes a nuestros colegios de abogados formaban e informaban sobre estos temas y también había libros sobre la materia, eso sí, todos escritos en inglés.

Es decir, que cuando en España estábamos empezando, en estos países tenían ya una doctrina consolidada, información y formación de calidad, encuentros profesionales y grupos de apoyo sólidos. 

Todo esto era posible porque las firmas de abogados de esos países ya estaban realizando una apuesta clara por la profesionalización de su gestión y la comunidad de profesionales dedicados al management era suficientemente numerosa como para justificar la edición de obras, la organización de congresos y actividades de formación y la fundación de asociaciones dedicadas a estos temas. 

El lado oscuro del mundo del Derecho

¿Y qué ha ocurrido mientras tanto en el ámbito iberoamericano de la abogacía? Pues algo muy diferente. El management sigue siendo el “lado oscuro de los negocios dedicados al Derecho”.

Me gusta utilizar esa expresión porque creo que describe muy bien la situación de muchos profesionales iberoamericanos, con formaciones y experiencias excepcionales, que han optado por trabajar para firmas en temas de gestión. 


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Por lo general, se trata de profesionales que trabajan en la sombra, en el llamado back office, cuyas áreas de trabajo tienen internamente la consideración de centros de coste y no de potenciales generadoras de negocio.

A menudo estos expertos cambian de despacho porque es el único modo que encuentran para desarrollarse profesionalmente. Esos cambios de firma trastocan a la que es “abandonada”, que a su vez tiene que buscar sustituto y esperar a que este se aclimate a la cultura de la organización hasta ser capaz de aportar valor.  

En pocas firmas de Iberoamérica los profesionales del lado oscuro forman parte de los órganos de decisión y poder y pueden llegar a estar integrados en comités de dirección, pero su rol no es de definición estratégica, sino de ejecución de esta.  

La profesionalización como herramienta de diferenciación

En mi último artículo ¿Es tu firma de abogados una firma zombi? expuse la importancia de que los estudios de abogados se diferencien para sobrevivir. Pues bien, la profesionalización de la gestión es en mi experiencia posiblemente la clave de la diferenciación de los despachos de abogados exitosos de los no exitosos.  

Los primeros tienen siempre o casi siempre un responsable de gestión de las personas y equipos; otro de gestión del conocimiento, innovación, tecnología y sistemas; uno de desarrollo de negocio y otro de finanzas.

Estos son los cuatro pilares sobre los que se estructura una firma de abogados. Si no son sólidos, la estrategia se tambalea. Los despachos profesionales necesitan tener una estrategia clara donde se contemplen objetivos SMART (específicos, mensurables, alcanzables, relevantes y temporales, por sus siglas en inglés) al menos sobre aspectos relativos a las personas (atracción, retención, formación y carrera); el conocimiento (captación, organización, compartición, digitalización); el marketing, la comunicación, el desarrollo de negocio y las ventas; la tecnología (cambio cultural, adquisición e implantación de tecnología y formación) o las finanzas (gestión de cobros, presupuestos, tesorería y KPI). Y una estrategia SMART requiere contar con un equipo SMART para hacerla realidad. 


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Las firmas anglosajonas llevan demostrando ya desde hace más de 30 años que la profesionalización es la mejor forma de crecer y hacerlo con éxito.

Gestionar eficientemente el conocimiento, el talento, las finanzas, las instalaciones o la tecnología no cuando nos apetece o hay un problema sino siempre es la única fórmula para ser una firma líder global y eso requiere inversión en captar los mejores profesionales y retribuirles y ofrecerles una carrera acorde con su nivel de experiencia y conocimiento.   

La inaplazable necesidad de iluminar el lado oscuro del Derecho

Hoy las áreas de apoyo deberían recibir la consideración de áreas de negocio y no solo de centros de costes, pues de ellas depende la tan necesaria diferenciación. Dirigir estas áreas de apoyo o gestión de la firma, bajo la filosofía de que, aunque conllevan un coste, son tantos los beneficios que de ellas se pueden obtener que es posible contemplarlas también como un centro de ingresos.  

Y para ello es indispensable:  

  1. Que los profesionales dedicados a la gestión tengan las mismas oportunidades de crecer en la firma que los abogados. Dotar a estos profesionales de posibilidades claras de desarrollo de carrera, incluyendo como opción dentro de las posibles, siempre y cuando sea obviamente merecida, la de llegar a ser socios de la firma. 
  2. Que el paso de ser abogado a administrador, algo que ocurre con frecuencia, no sea considerado un paso atrás, sino un cambio de carrera.   
  3. Invertir en la contratación de profesionales de nivel porque los retos que tienen los despachos de abogados por delante no son pocos ni fáciles. 
  4. Involucrar a los profesionales del “lado oscuro” en los órganos de poder para que puedan aportar su grano de arena a la estrategia.  

Conclusión 

Si queremos estudios de abogados iberoamericanos capaces de dar servicio a las empresas del futuro, ahora jurídicamente atendidas sobre todo por firmas anglosajonas, necesitamos una gestión más profesionalizada y esta solo pueden hacerla los mejores profesionales y los más motivados.

Por ello invito a los estudios de abogados de Iberoamérica a reflexionar sobre su futuro, incluyendo la profesionalización de la gestión como prioridad y ofreciendo a quienes vayan a responsabilizarse de ella una carrera atractiva. La gestión no profesionalizada como se hacía hace 30 años ya no tiene sentido y ser latinos no debe impedirnos ser globales ni competitivos.


*María Jesús González-Espejo es CEO del Instituto de Innovación Legal y presidenta de la Innovation in Law Studies Alliance (mgonzalez@emprendelaw.com)


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