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Considerar el retiro como un asunto únicamente relacionado con el momento en que un socio se retira es una visión muy limitada / Unsplash
Considerar el retiro como un asunto únicamente relacionado con el momento en que un socio se retira es una visión muy limitada / Unsplash

Hablemos del retiro de los socios: Parte II

Muchas firmas de la región adoptan la “estrategia del precipicio” que consiste en permitir que los socios trabajen hasta que ya no pueden más
por Jaime Fernández Madero*
publicado el24/10/2020

Will you still need me, will you still feed me, when I’m sixty-four

-When I’m Sixty-Four, The Beatles.

Tras la publicación de la primera parte de este artículo, que captó la atención de muchos lectores, recibí comentarios muy interesantes que me impulsaron a esbozar más ideas sobre el tema que podrían ser útiles. Una de las mayores preocupaciones sobre el retiro de los socios es que suele ser un tema subestimado por las firmas legales. Si bien algunas firmas sí cuentan con un sistema para lidiar con el retiro, este ha demostrado no ser suficiente y/o tener fallas en su implementación, lo que genera diversos grados de insatisfacción en la firma y/o en el socio que se retira. Todas estas preocupaciones evidencian que “es muy difícil evitar que la barra de jabón se rompa cuando se ha desgastado demasiado”.

Muchas firmas de la región adoptan lo que yo llamo la “estrategia del precipicio” que consiste en permitir que los socios operen tal y como han venido operando por años hasta el final. Una vez llegado el día del retiro, los socios caen por el precipicio, es decir, se retiran completamente o asumen roles poco relevantes que raramente terminan bien. Esta falta de planificación para un período de transición sin tropiezos antes de la verdadera fecha de retiro, junto a la ausencia de un enfoque más creativo en torno al rol posterior al retiro, muchas veces desemboca en el tan temido resultado de la barra de jabón hecha añicos. La “estrategia del precipicio” puede parecer atractiva por su simpleza, pero ha demostrado ser ineficiente para resolver un asunto tan complejo como el retiro.


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Busca refugio antes de que anochezca

Considerar el retiro como un asunto únicamente relacionado con el momento en el que un socio se retira es una visión muy limitada. La historia realmente comienza mucho antes y tiene mucho que ver con la cultura, la estrategia y los sistemas de la firma. Aquellas firmas que dependen de la existencia  de “vacas sagradas”, es decir, individuos fuertes cuyo desempeño (mayormente financiero) es la vara con que miden el éxito y el fracaso, crean el terreno ideal para cosechar grandes egos.

Cuando la cultura y los sistemas de la firma, sobre todo los de compensación, giran en torno a esos individuos el resto de los abogados de la firma se fijan como meta principal llegar a convertirse en uno de ellos. Dado que la reputación, el poder, el reconocimiento y el dinero están estrechamente atados a ese modelo, los abogados luchan por alcanzar esa meta y permanecer en el tope el mayor tiempo posible. Como Jaap Bosman y Lisa Hakanson lo afirman en su libro A New Dawn: A Manifesto. Redefining the legal profession in the age of the COVID-19 crisis: “desear ser amado, admirado y relevante es una tendencia natural. Los socios poderosos se hacen adictos a acaparar el centro de atención. Se aferran al poder. Hacerse a un lado y dejar que otro sea la nueva estrella va en contra de la naturaleza humana”.

Es necesario que las firmas entiendan que cuando promueven exacerbadamente el poder de los individuos se originan una serie de dificultades intrínsecas y, además, se genera un sistema de retiro deficiente. La transición nunca será fácil porque los socios siempre buscarán retener su poder y relevancia hasta el último momento; eso se traduce en el acaparamiento de clientes, conocimientos y capacidades. La “estrategia del precipicio” se sustenta en la falsa suposición de que las cosas pueden funcionar correctamente hasta el último momento sin preparación alguna y, una vez que el socio que se retira se haya ido, el resto de los socios tomará posesión de lo que queda de forma inmediata y sin perjuicios.

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La “estrategia de la colina” es un enfoque diferente que plantea que para lograr una transición productiva, tanto para la firma como para el socio que se retira, es necesario anticiparse con cambios sutiles en los años previos al retiro. El socio que se retira debe irse mediante una “despedida progresiva” que ha sido discutida y aceptada. Lo que significa que tiene que haber un diálogo franco entre la firma y el socio con suficiente anticipación para abordar todos los temas importantes relacionados con el retiro. Asimismo, los incentivos a nivel económico y cultural deben estar claros para que los socios no se sientan amenazados ni en riesgo al momento de “ceder” sus activos al resto de los socios. Para poder lograr eso, antes de que llegue ese momento los socios deberían haber comprendido que la posesión de esos activos ya no les pertenece a título personal, sino que ha pasado a manos de la firma. Aquí reside la importancia de la cultura y los sistemas para allanar el camino hacia un retiro sin tropiezos.

La “estrategia de la colina” funciona únicamente si la firma concibe a los clientes, el talento, el conocimiento y la reputación como algo que debería pertenecer a la firma misma y no a individuos particulares. Este enfoque brinda suficiente flexibilidad para prepararse anticipadamente para el retiro de un socio valioso. Algunas compañías preparan el retiro de sus ejecutivos de forma temprana, incluso 10 o 15 años antes de la fecha definitiva. Aunque esto podría sonar descabellado para algunas firmas, sin importar cual sea el tiempo adecuado, tanto la firma como el socio necesitan anticiparse a las decisiones y situaciones difíciles para poder abordarlas cuando no estén sometidos a tensiones ni pongan en juego intereses inmediatos.

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¿Qué pasa luego del Día D?

El segundo aspecto de la “estrategia de la colina” es qué sucede el día después del retiro. El primer pensamiento es que se trata de un cambio abrupto más que nada desde el punto de vista legal y no tanto desde la realidad profesional o gerencial. Es falso que todos los socios sean valiosos hasta su último día en la firma y que el día después de su retiro se transformen en completos idiotas. Las capacidades profesionales y comerciales cambian a través de un proceso lento y complejo, donde se van sustituyendo unas habilidades por otras a lo largo de la vida profesional. La base de la “estrategia de la colina” es entender ese proceso paulatino y diseñar un plan que contemple esa realidad con el fin de evitar que la barra de jabón se rompa.

Otro tema complejo es qué es lo que quiere hacer el socio luego de retirarse. Algunos querrán seguir trabajando, pero desempeñándose en un cargo diferente, otros querrán dedicarse a otros intereses y otros tantos no tendrán ni idea de cómo seguir. Es difícil comenzar de nuevo, luego de haber dedicado toda una vida a la profesión, pues eso define gran parte de la identidad individual. Esto implica interrogantes y cuestiones muy personales que escapan del control de la firma, pues es responsabilidad de cada individuo prepararse emocional y profesionalmente para afrontar el momento del retiro.

Las principales conclusiones y recomendaciones sobre este tema tan complejo son las siguientes:

  • Tanto la firma como la persona necesitan involucrarse en el proceso de transición, pero será muy difícil obtener resultados positivos si la persona no está preparada para el siguiente paso.
  • Debería encontrarse un balance entre anticiparse al retiro y sentirse abrumado por esa situación, con el fin de evitar una pérdida de motivación y energía antes de tiempo. El período de tiempo que se recomienda para lograr ese equilibrio es de tres años.
  • La firma tiene que ofrecer incentivos, financieros y no financieros, para que el socio comience a delegar en otros socios la responsabilidad de manejar las relaciones con los clientes de manera anticipada.
  • Es preferible contar con paquetes financieros especiales para el retiro de los socios, ya que reducen la presión financiera que surge durante el período inmediato luego del retiro.
  • Resulta favorable si las firmas conciben posibles roles profesionales para los socios que pasan a retiro, previo acuerdo entre las partes y sujeto a renovación por períodos de tiempo cortos.
  • La clave de un esquema exitoso está en lograr que el socio que se retira pueda continuar aportando valor real/profesional a la firma a través de sus conocimientos y de su experiencia.
  • Los socios que pasan a retiro no deberían continuar ostentando derechos políticos ni manejar las relaciones con los clientes actuales. Las firmas tampoco deberían esperar que ellos continúen atrayendo nuevos clientes. Los socios que están por pasar a retiro no deberían competir con los socios actuales en ninguna de esas áreas.

El objetivo principal de tener un esquema adecuado para anticipar el retiro de los socios es evitar que la barra de jabón se rompa antes de tiempo y poder beneficiarse de ella por un período mucho más largo, en aras del bienestar del socio y de la firma.

*Jaime Fernández Madero es socio fundador de Fernández Madero Consulting


Puedes consultar la primera parte de este artículo aquí:  "Hablemos del retiro de los socios" .

 

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