Hablemos del retiro de los socios

El envejecimiento se ha convertido en uno de los grandes desafíos de nuestra era. Muchas fuerzas y creencias ejercen su influencia sobre este concepto, algunas de forma errática. En el ámbito laboral, por ejemplo, coexisten dos realidades en un estado de tensión. La edad promedio de los líderes de compañías y organizaciones pareciera ser cada vez menor (esto no aplicaría para aquellas firmas que ya venían disminuyendo la edad ideal de sus miembros).

Por un lado, la madurez de alguien de más de 50 años pudiera ser excesiva para ciertos puestos de trabajo o determinadas responsabilidades. Por otro lado, los cambios en el estilo de vida y el cuidado de la salud han elevado significativamente el límite de la vida activa y productiva de las personas, tanto a nivel físico como mental.

En general, envejecer ya no se trata solo del natural paso del tiempo, sino que es también una decisión personal. Si antes los 65 años eran considerados una edad razonable para pasar a retiro (según el estado promedio físico y mental de una persona de las generaciones anteriores), ahora es común que las personas se mantengan fuertes, activas, vibrantes, productivas y con buen estado anímico hasta edades más avanzadas.

Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes suscribirte al boletín.

Este dilema se expresa en la práctica de la profesión legal de distintas formas. La experiencia y “las canas” parecieran ser más valoradas en nuestra profesión que en otras ocupaciones. Los años de dedicación a nuestro ejercicio profesional y el contacto con distintos casos y clientes son factores determinantes para llegar a ser buenos abogados. Por esta razón, la edad de muchos líderes en el mercado de las firmas legales de Latinoamérica supera la edad de quienes ocupan las mismas posiciones en otras industrias. En términos generales, la edad promedio de los socios de las firmas legales latinoamericanas es bastante alta. Quizás esto no sea una señal del todo positiva sobre la evolución de la firma, pero da cuenta de la valoración de la edad y la experiencia dentro de nuestra industria.

Más allá de este lado positivo, debemos admitir que para muchas firmas el retiro de los socios no suele ser un proceso fácil, incluso para aquellas que han establecido la edad jubilatoria en sus estatutos. Es un hecho que muchas firmas legales, inclusive las mejores, no tienen un plan adecuado que contemple el verdadero significado del retiro tanto para la persona que se jubila como para la firma. Si bien esta situación es particularmente compleja cuando las firmas deben lidiar con el retiro de los socios fundadores, la dificultad también se extiende a las generaciones subsiguientes. Sobre todo, en aquellas firmas que, para bien o para mal, dependen mucho de un único liderazgo. La falta de planificación y de comunicación adecuadas genera tensiones y, en ocasiones, disputas que afectan la relación entre los socios, el bienestar de quienes pasan a retiro e incluso su legado como líderes.

Cuando era joven, me gustaba usar la barra de jabón de la ducha hasta que fuera imposible seguir usándola. Una vez que la barra se convertía en una fina capa, normalmente se partía en pequeños trozos y no me quedaba más opción que desecharla. Me molestaba perder esa última porción de jabón, pero no parecía tener alternativa. Hasta que un día descubrí que era mejor adherir la capa de jabón desgastado a una nueva barra. De esta forma, podía usar el jabón viejo hasta el final sirviéndome del nuevo. Desde entonces, vengo aplicando este método con resultados bastante positivos.

Muchas firmas legales de nuestra región prefieren usar la barra de jabón hasta agotarla. Los socios de mayor edad, quienes muchas veces son también fundadores, se quedan en la firma hasta que se convierten en una fina capa y se rompen. Si, en cambio, eligieran fusionarse armoniosamente con el resto de la firma, facilitarían la transferencia de su experiencia y valor hacia las nuevas generaciones. ¿Por qué les resulta tan difícil?

Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín.

En el capítulo titulado Leadership in founder-led firms del libro Leadership for Lawyers (publicado por IBA/Global Law and Business, 2015) analizo este tema desde la perspectiva de los socios fundadores y describo las tres etapas de la evolución de una crisis de retiro: la etapa de siembra, la etapa de cosecha y la etapa de declive. El punto central trata sobre la incapacidad de los socios fundadores para asumir una actitud proactiva antes de su retiro. Tal actitud permitiría llevar a cabo el proceso de manera adecuada y expedita, sin generar tensiones ni dificultades entre los socios. Si se toman medidas activas durante las dos primeras etapas (la siembra y la cosecha), cuando los socios aún tienen un liderazgo fuerte y pueden ejercer su influencia sobre el proceso, todo se desarrolla de forma rápida y eficiente. Pero si el retiro ocurre durante la etapa de declive, es muy probable que surjan problemas, incluso si el retiro está contemplado en los estatutos de la firma. Aunque el capítulo hace referencia a los fundadores y a su rol particular en estas situaciones, no son los únicos culpables del surgimiento de la crisis. En muchos casos, el resto de los socios también tiene su cuota de responsabilidad, al no estar preparados o dispuestos a enfrentar con antelación el desafío de las discusiones y decisiones  asociadas el retiro de otro socio. Como mencioné anteriormente, esta dificultad no aqueja solamente a los fundadores, sino también a los líderes sénior y a los socios directores de generaciones subsiguientes, quienes pueden verse envueltos en los mismos problemas. El hecho de transitar con éxito el retiro de los socios fundadores, no es garantía de un comportamiento eficiente e institucional en el futuro.

Entre las principales dificultades relacionadas con este tema presentes en las firmas legales latinoamericanas nos gustaría resaltar las siguientes:

1. La resistencia de los abogados al cambio. El retiro de un socio, con frecuencia, implica reestructurar el status-quo del poder y la gobernanza, así como reorganizar los roles del resto de los socios. Muchos abogados prefieren evitar los cambios, incluso cuando no están de acuerdo con las actuaciones de algún líder o con su estilo de liderazgo.

2. La resistencia al cambio que ofrecen los propios líderes, algunas veces sin percatarse de ello. Lo hacen cuando resaltan la importancia de su rol en la firma y remarcan las limitaciones implícitas de sus socios. Al hacerse imprescindibles dificultan aún más el proceso de cambios. Algunos líderes afirman: “Quiero retirarme o dejar mis responsabilidades gerenciales, pero es difícil encontrar un sucesor, ya sea porque los socios carecen de las habilidades necesarias o porque no están dispuestos a asumir las responsabilidades que el rol implica”. El problema de este enfoque es que contribuye a perpetuar la situación y demora la búsqueda de soluciones. Al final, termina siendo una profecía autocumplida.

3. La poca o nula planificación de la sucesión. No basta con establecer una edad jubilatoria; se necesitan muchas cosas más para lograr que un proceso de este tipo sea exitoso.

Corinne Staves en su capítulo Partner retirement – a firm’s perspective (del libro Partner Retirement in Law Firms, Globe Law and Business, 2020) sugiere un mantra interesante al respecto:  “Prepárate.  Actúa correctamente. Sé gentil”. Creo que estas palabras resumen muy bien la estrategia que las firmas necesitan para lidiar con este tema tan complicado. 

(A) Prepárate: es necesario anticipar la estrategia en distintas áreas, en cuanto a temas económicos, cartera de clientes, gobernanza, imagen institucional, liderazgo, conocimiento y reputación. Una planificación tan compleja y detallada requiere tiempo y esfuerzo para ser implementada. Es necesario contar con un conjunto predeterminado de reglas, pero también con tiempo suficiente para aplicarlas a las particularidades de cada caso, en especial, a los relacionados con los líderes de la firma. 

(B) Actúa correctamente: todas las partes involucradas en el proceso deben ser justas. No es conveniente que la negociación beneficie a una sola de ellas. Sin importar cuál sea el acuerdo final, se debe hacer un esfuerzo para que todas las partes sientan que se ha actuado de forma justa. 

(C) Sé gentil: Este aspecto pareciera aplicarse principalmente a la firma, ya que el socio que se retira es siempre la parte vulnerable de la situación. Se refiere al tipo de comunicación utilizada durante el proceso y al reconocimiento de las contribuciones de quien pasa a retiro. Acá el dinero no es lo principal, sino la empatía que la firma puede expresar a través de gestos y símbolos.

Este es un tema muy extenso y complejo para abarcarlo en un artículo tan breve como este, pero las dificultades que implica para el mercado nos exigen profundizar su análisis y reflexión. Si las firmas quieren y necesitan transformarse en instituciones en beneficio de sus clientes y miembros, es esencial que aborden el asunto de manera eficiente.

*Jaime Fernández Madero es socio fundador de Fernández Madero Consulting. Puedes contactar a Jaime Fernández Madero a través del correo [email protected]

La segunda parte desee artículo puedes consultarla aquí: "Hablemos del retiro de los socios: Parte II"