Los miembros de la profesión jurídica simplemente no creemos en ser medidos, mucho menos evaluados. En general, como gremio, nos tenemos en tan alta estima que identificamos nuestra actividad más con una manifestación artística que con un fenómeno económico. Estamos convencidos de estar más próximos a una sastrería de Savile Row que al fenómeno del Fast Fashion. Hacemos poesía, no prosa, y por lo tanto nuestro desempeño, según algunos, no puede ser analizado bajo ningún otro prisma más que el cualitativo.
Aunque para una parte de lo que hacemos estas afirmaciones pueden ser válidas, es claro que esto de ninguna manera nos exime de la necesidad de ser periódicamente evaluados con base en criterios objetivos, tanto por las organizaciones donde desarrollamos nuestra carrera como por nuestros propios clientes. Después de todo, los clientes atienden a métricas cuantitativas en prácticamente todas las dimensiones de su negocio, ¿por qué su asesor jurídico no tendría que hacerlo?
Por más renuencia que como profesión manifestemos a someter nuestro trabajo a una evaluación cuantitativa, lo cierto es que es indispensable e ineludible hacerlo pues, como lo dijo Lord Kelvin desde el siglo XIX:
”Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.
Una pregunta que me aseguro incluir en todas las entrevistas que realizo para incorporar talento a la firma que dirijo es simplemente: ¿cómo evalúan tu desempeño en tu trabajo actual?
La inmensa mayoría de las respuestas a esta pregunta tenían por común denominador el “no existe una metodología formal de evaluación” o bien una explicación acerca de que en la firma donde colaboran se toman factores en los que el único elemento objetivo de medición es el total de horas facturadas y todo lo demás obedece a criterios subjetivos de su superior jerárquico.
Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín.
Lo preocupante no solo es la falta de información cuantitativa sobre el desenvolvimiento y logros del colaborador dentro del marco de los objetivos estratégicos de la organización, también es preocupante que el único elemento objetivo de medición se vincule a un factor que más que un indicador de desempeño es una simple estadística que poco o nada dice sobre la forma y medida en la que la organización (y los individuos que la integran) están avanzando en la dirección trazada desde la misión, valores y visión de la firma.
No estoy diciendo que el monto facturado sea irrelevante o que se trate de un dato que no merezca la pena monitorear. Claro que los ingresos de la firma son un elemento determinante para analizar la viabilidad financiera del plan de negocio de la entidad, pero por sí misma esta información no ayuda a apreciar si en realidad la firma está cumpliendo su plan y, más importante, con su oferta de valor.
Al limitar la evaluación a este factor estamos generando una visión miope del desempeño del evaluado y, en la inmensa mayoría de los casos, siendo incongruentes con la oferta de valor que publicamos y comunicamos a nuestros clientes y demás audiencias de interés. Si en esta oferta hablamos de conceptos como “innovación”, “especialización”, “orientación de negocio” y “trabajo en equipo”, lo congruente sería integrar como elementos a medir aquellos que realmente denoten que la cultura organizacional pregonada es una realidad y que los individuos que integran la firma profesan estos principios.
La medición es imprescindible en la gestión, forma parte del proceso administrativo y es fundamental en la mejora continua de las organizaciones y los individuos. No se trata de integrar una batería de múltiples indicadores (lo mejor es que no sean más de cinco), se trata de voltear a ver esa misión, valores y visión de la firma y traducirlas en elementos cuantificables que alineen la conducta de la organización completa en la dirección deseada.
Si para la firma es fundamental contar con los abogados más especializados, entonces la evaluación de sus abogados debe incluir métricas asociadas al cumplimiento de un plan de capacitación. Si además se insiste en que el cliente está en el centro de la organización, entonces la satisfacción de los mismos debe repercutir en la evaluación; el trabajo en equipo exigiría que esta repercusión fuera generalizada pues -después de todo- los clientes son de la firma y no del individuo. Los ejemplos continúan y son tan amplios como pueden ser los valores que cada firma ha definido como core en su plan de negocio. Al final deberán elegirse aquellos que contribuyan en mayor medida a que la firma “sea quien dice ser”, empujando comportamientos individuales y decisiones organizacionales que estén en sintonía con el compás cultural que haya elegido.
Los beneficios de esta práctica son -en principio- una elemental congruencia entre lo que se dice y lo que se hace. Se transparentan los criterios que son determinantes para la firma y se empodera a los abogados para que tomen el control de sus carreras profesionales y las desarrollen en franca alineación con los valores del despacho.
Mención aparte merecen los beneficios para los clientes y la razón por la cual estos debieran insistir en cuestionar a las firmas las bases para la evaluación de sus abogados. Al conocer esta información el cliente puede advertir si la firma está verdaderamente en línea con sus objetivos o si existe alguna asimetría que impacte de manera decisiva en la relación.
Al final el cliente puede saber la medida exacta de skin in the game que tienen sus abogados para tal o cual proyecto, siendo lo deseable que tengan la mayor posible. En palabras del escritor libanés-estadounidense, Nassim Nicholas Taleb, “if you have no skin in the game, you shouldn’t be in the game”. Si la firma asesora al cliente en un sentido y el cliente sigue este consejo, lo correcto es que la firma (y sus integrantes) estén expuestos a las consecuencias de esa asesoría, lo que sucede cuando al igual que el cliente el abogado resiente una desviación en la eficiencia con que se atiende el proyecto o la calidad de la asesoría es insuficiente debido a la falta de capacitación del abogado, por citar algunos ejemplos.
En suma, es importante contar con un sistema formal de evaluación, pero es más importante estar seguros de estar evaluando los elementos correctos, esto es lo que al final nos ayudará a mantener el curso fijado como el telos de nuestra organización y generará los comportamientos necesarios a nivel individual para concretar ese propósito.
*El autor es socio fundador de Gloria Ponce de León & Hernández.
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