Durante años, la premisa implícita de cualquier convenio entre socios era sencilla: si algo salía mal, siempre estaban los tribunales para dirimir las controversias. Esa premisa ya no puede ser la única alternativa, ante el aún incierto efecto de la reforma judicial, sus todavía pendientes adecuaciones y su impacto en la impartición de justicia.
Como breve contexto, vale la pena resaltar que México atraviesa la transformación más profunda de su Poder Judicial en generaciones. Desde la elección extraordinaria de junio de 2025, que renovó por completo al Poder Judicial de la Federación, hasta el aplazamiento aprobado apenas en mayo pasado, de la segunda elección judicial de 2027 a 2028, el país vive un proceso que aún está lejos de estabilizarse y resulta predecir de forma correcta sus efectos e impactos.
Jueces y magistrados sin carrera judicial previa que ocasiona curvas de aprendizaje institucionales (sobre todo por procesos internos específicos) y criterios que podrán apartarse de líneas jurisprudenciales y de interpretación consolidadas, configuran un escenario que es difícil de rebatir: la imprevisibilidad, la misma que dejó de ser un supuesto y se convierte en una variable a gestionar.
En las relaciones entre socios y accionistas, la preparación toma especial relevancia, principalmente en alianzas o joint ventures: es muy común que las partes acostumbren evitar conversaciones incómodas, como aquellas que son de los posibles conflictos y escenarios negativos del negocio. Prevenir no es una recomendación abstracta, sino que es, a nuestro juicio, el cambio de mentalidad más urgente que deben adoptar los socios y accionistas durante los próximos años, junto con los consejos de administración, en los casos donde una reestructura o ajustes en el gobierno corporativo aún sea posible.
Arbitraje y reforma judicial: cómo la incertidumbre redefine los negocios internacionales en México
Pensemos en los escenarios típicos de fricción societaria:
- impugnación de acuerdos de asamblea al amparo del artículo 201 de la Ley General de Sociedades Mercantiles,
- disputas sobre falta de rendición de cuentas u opacidad en la administración,
- disputas sobre quórums y mayorías calificadas,
- bloqueos en la toma de decisiones (puntos muertos o deadlocks) entre socios o grupos de socios,
- desacuerdos sobre la valuación de acciones ante una salida forzosa.
Todos estos conflictos, tradicionalmente, terminan ante un juez mercantil. Someterlos hoy a un sistema en transición implica aceptar plazos de resolución menos predecibles y, en algunos casos, criterios de interpretación que aún no terminan de consolidarse.
Es imprescindible recalcar que la respuesta no es abandonar el sistema judicial, sería ingenuo pensar que el arbitraje sustituye a los tribunales en toda circunstancia, sino reducir la dependencia de la interpretación judicial mediante una arquitectura contractual más precisa.
El convenio entre accionistas, reconocido expresamente por el artículo 198 de la LGSM desde la reforma de 2014, dejó de ser un documento accesorio para convertirse en la primera línea de defensa: cláusulas de deadlock con mecanismos de desempate o compra forzosa (shotgun, buy-sell), fórmulas de valuación pactadas en lugar de dejarlas a un peritaje judicial futuro, derechos de tag-along y drag-along claramente delimitados, y protocolos escalonados de negociación y mediación antes de habilitar cualquier vía contenciosa.
El arbitraje societario continúa ganando terreno como complemento, no como sustituto, de esta estructura preventiva. Permite elegir árbitros con especialización en materia corporativa, algo que hoy no puede darse por garantizado en todos los juzgados mercantiles, y aumenta la posibilidad de la continuidad de criterio entre disputas sucesivas de un mismo grupo de socios.
Ahora bien, recalquemos que el arbitraje también es un mecanismo adversarial, no previene por sí mismo el conflicto, y su costo puede resultar desproporcionado frente a disputas societarias de menor cuantía; por lo que la planeación de la estructura arbitral y su redacción debe de realizarse en estricto apego a cada caso concreto, y no como una cláusula genérica. Para esto, se deberá considerar el perfil de los socios, el tamaño de la sociedad y/o la naturaleza del negocio.
Hay, además, una dimensión que muchas empresas familiares y tradicionales (y a veces cerradas) tienden a subestimar: la calidad de la documentación de asambleas y actas.
En un entorno donde no puede asumirse que el criterio judicial será uniforme, la evidencia documental (actas firmadas, listas de asistencia, convocatorias, asientos en los libros corporativos respectivos, entre otros) se vuelve determinante para sostener o desvirtuar cualquier impugnación futura. Lo anterior, haciendo fuerte hincapié en que esto debe mantenerse independientemente de cualquier vía de resolución de controversias.
En la práctica, hemos identificado un conjunto de acciones concretas que marcan la diferencia entre anticipar un conflicto societario y padecerlo:
- auditar los convenios entre accionistas y los estatutos vigentes para detectar vacíos frente a escenarios de bloqueo o salida forzosa;
- traer a la mesa las conversaciones incómodas para generar tranquilidad en la planeación de escenarios pesimistas;
- incorporar mecanismos de valuación y protocolos de resolución escalonada antes de que surja la controversia, no únicamente durante ella;
- revisar periódicamente, y no solo al constituir la sociedad, la vigencia de estos instrumentos frente a cambios en la composición accionaria o en el negocio;
- capacitar a consejeros y administradores sobre las implicaciones prácticas de litigar en el nuevo entorno judicial.
Ninguna de estas acciones sustituye un diagnóstico legal a la medida, pero sí reduce sensiblemente la exposición de la sociedad ante un conflicto entre socios. Justo así, lo más afectado de un convenio es la sociedad y sus negocios, siendo que un conflicto aparentemente interminable, donde únicamente se desprenden nuevos expedientes, vías nuevas y reclamaciones sobre reclamaciones, además de desgastar a las partes, desbalancea el negocio y su finalidad se ve afectada: la rentabilidad.
¿Significa esto que toda sociedad mexicana debe acelerar la renegociación de sus estatutos o acuerdos entre accionistas? No necesariamente, y sería exagerado o tendencioso plantearlo así. Pero sí creemos que este es el momento para que consejos de administración, socios fundadores y sus asesores externos revisen, con un ojo especialmente crítico, si sus convenios entre accionistas fueron redactados evitando la discusión incómoda de un litigio hipotético o si realmente contemplan los escenarios de conflicto. Ese ejercicio de revisión, cuando se acompaña de asesoría legal especializada en gobierno corporativo, suele tomar semanas y con frecuencia evita litigios que, en el entorno judicial actual, podrían extenderse durante años.
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En concreto, la diferencia de tener, o no, mecanismos escalonados de prevención y solución de controversias, es la de que, una vez se presentan los conflictos, la prevención viste de certeza a las partes en qué pasaría en cada etapa; en caso de que se trate de cuestionamientos aún sin ser conflictos, exista la forma de atenderlos sin que el conflicto se escale; genera canales de comunicación ciertos; y en caso de la inevitabilidad del conflicto, un mecanismo claro de salida o una cláusula arbitral, harán toda la diferencia entre años de litigios costosos y un trago amargo con control de daños.
La transición institucional que vive el Poder Judicial mexicano no es, en sí misma, motivo de alarma; es un proceso que, con el tiempo, puede madurar hacia mayor legitimidad y cercanía con la ciudadanía. Pero mientras eso ocurre, la certeza jurídica de las relaciones entre socios ya no puede depender exclusivamente de la interpretación judicial. Depende, cada vez más, de lo que las partes fueron capaces de anticipar y documentar desde el origen.
*Alfonso González-Paullada Guerrero es socio director en González-Paullada Domínguez.
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