La firma líquida: del código postal a la nube

Fue el 27 de febrero de 2020 cuando se registró en México el primer caso de COVID-19. Menos de un mes después, las autoridades sanitarias ordenaron la suspensión de todas las actividades 'no esenciales', ocasionando el cierre indefinido de edificios y espacios públicos en todo el país.

Al paso de las semanas, ante la evolución de la pandemia, se anunció un sistema de 'semaforización' de la contingencia sanitaria, con este se determinarían las actividades económicas que podían llevarse a cabo de manera presencial y se establecieron aforos para operar.

Hasta antes de estos hechos, la firma que dirijo, Gloria Ponce de León & Hernández, contaba con un equipo de 20 abogados y 10 profesionales administrativos repartidos entre la Ciudad de México y Monterrey, con poco más de 500m2 de espacio de oficina entre ambas ubicaciones, a donde el equipo de colaboradores acudía diariamente a ejecutar los proyectos encomendados por nuestros clientes.

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Al inicio de la contingencia, la respuesta natural fue enviar al equipo a trabajar desde casa, pensando en que se trataba de una medida temporal y que en un plazo relativamente corto podríamos retomar la asistencia a nuestras oficinas. Pero, contrario a lo esperado, el anuncio del semáforo epidemiológico por parte de las autoridades sanitarias nos obligó a plantearnos un serio cuestionamiento sobre nuestro modelo de operación: quedaba claro que la duración de la pandemia y, por ende, la vigencia de las restricciones anunciadas por las autoridades eran totalmente indefinidas.

La primera opción que consideramos fue conservar nuestras oficinas, para ello debíamos renegociar con el arrendador las condiciones de nuestro contrato, en vista de la contingencia. También pensamos en buscar adaptar nuestra mecánica de trabajo y procesos de negocio internos y externos a la intermitencia del semáforo epidemiológico, ello con las limitaciones a la interacción presencial que implicaba, y persistir en el intento de mantener el status quo hasta donde las circunstancias lo permitieran. 

Para nosotros esta ruta presentaba el aspecto negativo de que, en el intento de conciliar la nueva realidad con la forma anterior de trabajo, era muy probable que termináramos con un deterioro importante en nuestra productividad, pues implicaba continuar con las mismas metodologías y procedimientos frente a necesidades no solo diferentes, sino inusitadas.

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Después de semanas de largas conversaciones con mi socia, Georgina E. Hernández Valencia, concluimos que el único camino realmente sustentable para la firma era migrar —por completo— a un modelo de operación híbrido con preponderancia del trabajo remoto y bajo la premisa del “work from anywhere”. Esta opción a su vez planteaba retos importantes pues obligaba a un diagnóstico profundo de nuestros procesos, desde la administración y conservación del archivo del despacho, hasta las herramientas que había que desarrollar y poner en sitio para el adecuado control de los proyectos y la comunicación eficaz entre los integrantes del equipo y más importante, con los clientes.

Aún así, los beneficios que identificamos con esta alternativa eran claros, de inicio conllevaba una importante reducción de costos fijos que dotaría a la firma de una flexibilidad financiera excepcional para afrontar la disminución en la actividad económica que la pandemia trajo consigo, además con esto pasaríamos a ser una firma auténticamente “líquida” maximizando nuestra adaptabilidad de manera permanente y nos impulsaría a ofrecer a nuestros colaboradores una mejora sustancial en su calidad de vida al eliminar los inconvenientes naturales del trabajo de oficina (tiempos de traslado, convivencia familiar acotada, entre otros).

Convencidos de que esta migración, ya no mantener un código postal para mudar nuestra operación a la nube, era tan idónea como necesaria. Iniciamos por mapear la totalidad de nuestros procesos internos (propios de la administración y operación de la firma) y externos (aquellos que implican la interacción con audiencias externas como clientes y proveedores). 

Con esta información desarrollamos ‘GP&H Suite’ sobre la plataforma de Bitrix24©, incluyendo módulos para la gestión de proyectos, asignación de tareas, programación de pagos y control de presupuesto, recursos humanos (vacaciones, plan de capacitación, evaluación), almacenamiento de expedientes digitales, facturación, calendario compartido, entre otros.

Dejamos nuestras oficinas y nos mudamos a espacios de cowork en los que contamos con un par de oficinas privadas a disposición de cualquier integrante del estudio, lo que, sumado a las áreas comunes y salas de juntas, nos da la infraestructura necesaria para sostener reuniones presenciales cuando así se requiere.

Emprendimos una campaña de comunicación para transmitir a nuestros clientes y audiencias externas los beneficios asociados a este cambio en nuestro modelo de operación y, con la automatización de procesos, se evidenció la existencia de redundancias organizacionales que se tradujeron en una reducción de la plantilla de colaboradores al 50 % sin que esto haya impactado en modo alguno en el desempeño financiero de la firma ni en la satisfacción de nuestros clientes.

Hoy, a poco más de dos años de haber emprendido esta transformación, nos queda claro que tomamos la decisión correcta, definitivamente este cambio no hubiera podido ser sin la existencia de una cultura organizacional fuerte, el involucramiento de todo el equipo y algo fundamental: la absoluta transparencia y franqueza en la comunicación interna.

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Lejos de haber terminado con la transformación nos damos cuenta y reconocemos que es un proceso continuo e infinito, que demanda la constante identificación de procesos susceptibles de automatización en todos los rubros inherentes a nuestras operaciones.

Claro que este nuevo modelo implica nuevos retos, el principal en el corto plazo es el diseño de un proceso de reclutamiento y onboarding eficaz para que el talento que se integre en el futuro próximo pueda rápidamente involucrarse en nuestras dinámicas sin contar con el beneficio de la convivencia diaria. Del mismo modo, la conservación de la cultura organizacional obliga a buscar y promover espacios de convivencia ex profeso para mantener la cohesión del equipo. 

No obstante lo anterior, los beneficios financieros y el incremento sustancial en la agilidad, movilidad y flexibilidad para satisfacer las necesidades de nuestros clientes y de nuestros colaboradores superan por mucho los retos inherentes a este modelo de operación. Esto nos deja en una posición extraordinaria para continuar cumpliendo la visión de nuestra organización.

* Pedro Gloria Ponce de León es socio fundador de la firma Gloria Ponce de León & Hernández, se especializa en la asesoría legal al sector inmobiliario y de la construcción y en derecho deportivo.