Uno de los efectos de la crisis generada por el COVID-19 ha sido el posible impacto en los flujos de caja, lo que amenaza la liquidez de las firmas legales. Irónicamente, en este momento, las firmas tienen una carga de trabajo excepcional, ya que deben ayudar a sus clientes a resolver sus necesidades legales urgentes; sin embargo, no se tiene certeza de cuándo los asesores externos recibirán el pago por sus servicios o incluso si lo recibirán.
Como medida de urgencia, las firmas están recurriendo a distintos mecanismos tales como suspensión o reducción de pago de anticipos o utilidades pendientes de pago, créditos de los socios a través de aportes de capital o bien al uso de líneas de crédito. Se encuentran evaluando sus necesidades y revisando las distintas opciones a aplicar de acuerdo con la situación y necesidades de cada despacho.
Aunque es demasiado pronto para conocer el impacto a largo plazo que la epidemia de COVID-19 tendrá sobre la rentabilidad, no sorprende que los líderes de las firmas legales ya se estén preguntando cómo pueden evitar las discusiones entre los socios al momento de dividirse los beneficios que, por ahora, se espera se reduzcan.
Desde luego, es esa la pregunta que todos deberíamos estar haciéndonos ahora, pero nuestra experiencia nos indica que esta cuestión se suele abordar al final del problema, en lugar de hacerlo al comienzo del mismo.
Comenzar por el principio
Cuando reparan un auto, los mecánicos pueden adoptar distintos enfoques: unos prefieren revisar primero el lugar donde todo empieza (el sistema de encendido); otros prefieren comenzar por donde todo termina (el escape) y otros siguen sus instintos y se tiran de cabeza dentro del capó.
Nos gusta imaginar que cuando los socios se reúnen para discutir cómo dividir los resultados de su arduo trabajo surgen discusiones enérgicas y opiniones tajantes. Sin embargo, cuando indagamos la razón por la que los profesionales deciden trabajar juntos, en realidad descubrimos que tales discusiones son bastante escasas y esporádicas. Los socios prefieren hablar sobre el clima, los resultados deportivos del fin de semana o prácticamente cualquier otro asunto, antes que conversar sobre un tema que incluso llega a ser el favorito de algunos: el dinero.
El desafío reside en desarrollar un ambiente y un enfoque que permita a todos expresar sus “intereses personales”, dentro del marco de lo que es deseable o incluso posible para la “firma”.
Como consultores, solemos utilizar el siguiente enfoque, aunque estamos conscientes de que todas las firmas son distintas.
1. Ambición y estrategia: ver la meta final con claridad
Vemos con frecuencia que la mayoría de los socios de los bufetes dedica muy poco tiempo a discutir el tipo de firma que quieren crear y a dónde quieren llegar en el futuro.
La clave es que los socios entiendan sus razones personales y cómo se pueden ver reflejadas en los objetivos comunes de la firma. Esto permite generar compromiso de cada socio frente a la misma. Es esencial que la claridad prevalezca sobre cualquier otro tipo de agenda para lograr la consecución de resultados provocados del esfuerzo y del compromiso común.
A veces las preguntas más sencillas son las más difíciles de responder. ¿Qué llevó al socio a incorporarse a la firma? ¿Qué metas quiere alcanzar en los próximos diez años y qué necesita de la firma para lograrlo?
Dentro del contexto de copropiedad es importante determinar la ambición tanto a nivel “individual” como a nivel “compartido” para la firma, la oficina o el ejercicio profesional. Sin duda, consideramos que ambos niveles deberían superponerse.
Aunque algunas firmas tienen la suerte de tener claro cuál es su propósito, también llamado misión, otras necesitan pasar por un proceso de reflexión profunda que les permita establecer sus objetivos como grupo de socios.
2. Estructura y organización: construir el motor adecuado
Una vez se tenga claro cuál es la ambición de la firma y lo que eso significa en relación con sus objetivos, el siguiente paso implica entender el tipo de estructura y organización que se necesitan para llegar a la meta. En pocas palabras, qué forma y tamaño necesita cada firma, incluyendo, por ejemplo, las áreas de servicio específicas que se requieren por cada sector e industria y por área geográfica.
Para las firmas lideradas por sus socios fundadores, esto también significa entender las implicaciones en relación con la apertura de la participación societaria y la existencia de una propiedad compartida también en cuanto al proceso de toma de decisiones.
Encontramos que algunos socios fundadores tienen intenciones de “vender” la propiedad a la generación de relevo, en tanto que otros no tienen problema en cederla sin costo alguno.
Dado que las firmas van creciendo a medida que pasa el tiempo, necesitaremos aplicar enfoques más formales sobre liderazgo y gerencia. Es posible que los socios de un despacho puedan manejarse bien ante los nuevos requerimientos de áreas como reclutamiento, formación y desarrollo profesional, mercadeo, tecnología y gestión del conocimiento o tal vez la firma decida incorporar nuevos profesionales en gerencia.
3. Cultura y actitudes: alinear las expectativas de cada uno
Según nuestra experiencia, resulta cada vez más difícil conseguir un bufete en donde la ambición similar entre los socios esté clara; una firma en la que los socios de manera instintiva tengan una comprensión compartida de lo que quieren lograr como grupo. Es más común encontrar firmas en las que los socios operan como un grupo de negocios separados.
Cuando los socios trabajan como un grupo de profesionales aislados – cada uno haciendo lo que quiere- no es de ninguna manera un fracaso, ya que muchas firmas se encuentran cómodas con este enfoque. Sin embargo, a medida que crecen y cuando falta colaboración -todos reman en distintas direcciones- muchas firmas experimentan una caída en sus ganancias. Esto se debe, en parte, a lo que describiríamos como el desarrollo de un enfoque institucional; es decir, la inversión inicial que se requiere cuando se trata de una entidad de mayor tamaño. Adicionalmente, cuando las firmas carecen de un conjunto de objetivos comunes, los asuntos del día a día como el reclutamiento, el reparto de tareas o el nombramiento de nuevos socios pueden convertirse en actividades tóxicas.
Es importante que los socios conozcan las actitudes positivas y negativas que observan en sus colegas, preguntándose: ¿cuáles son las actitudes positivas de mis socios que me ayudarían a alcanzar mis objetivos y cuáles son las actitudes negativas que me impedirían avanzar?
Las discusiones con frecuencia giran en torno a los beneficios de la cooperación para el desarrollo de las relaciones con los clientes y a la importancia de invertir en la gente (abordar casos de forma grupal o individual, reservarse los trabajos inadecuados o pasarlos a los colegas).
Por encima de todo, ¿qué intereses deberían perseguir los socios: los intereses personales a corto plazo o los intereses a largo plazo de la firma? El crecimiento es una estrategia común para muchas firmas y, para la mayoría de ellas, esto exige hacer el cambio cultural de “mi cliente” a “nuestro cliente”.
4. Compensación y recompensas: cruzar la meta final
Gran parte de las investigaciones muestran cierta tendencia en cuanto a los factores de motivación entre la mayoría de los profesionales sénior, al menos en los últimos años de su carrera.
Para ellos la motivación no emerge de la remuneración, sino de la naturaleza desafiante y satisfactoria del trabajo y del reconocimiento de sus méritos por parte de sus compañeros y del mercado. Pero en el mundo jurídico (donde el concepto de abogados al servicio de la vocación tiende a desaparecer) el dinero se está convirtiendo rápidamente en un indicador de éxito, tanto en el plano personal como público.
Muy raramente los socios admiten que el dinero es su principal motivador. Al contrario, la mayoría manifiesta estar satisfecho con el tema económico. El asunto clave es determinar si los socios sienten que las ganancias se dividen de manera “justa”.
La pregunta del “millón de dólares” que deben hacerse los socios: ¿qué esperamos de cada uno de nosotros en relación con la construcción de un negocio exitoso y qué recompensas desearíamos recibir?
Cada firma debe encontrar su propia forma de responder esta pregunta. Lo que está claro es que la forma en que los socios son recompensados financieramente debe fortalecer (y no destruir) las actitudes que la estrategia requiere.
Conclusiones
A nuestro parecer, la causa de muchas críticas al esquema de compensación de una firma pueda residir en la percepción de “injusticia” y en las frecuentes tensiones surgidas entre los individuos, sobre todo durante tiempos llenos de incertidumbre.
Cuando la ambición conjunta de los socios no está clara (con frecuencia debería estar enmarcada dentro de una estrategia formal), buscar consenso en cuanto al esquema de compensación más adecuado resulta casi imposible.
Ante la ausencia de una estrategia, los criterios que rigen los esquemas de compensación de los socios terminan siendo una estrategia de facto. Esto ha sido así siempre y continuará de esa manera luego de la crisis del COVID-19. En los diversos estudios que hemos adelantado, observamos que los profesionales están dispuestos a hacer aquello por lo que obtienen alguna recompensa.
A menudo se dice que “la cultura se come la estrategia en el desayuno”. Iniciar un análisis sobre el esquema de compensación preguntando el “por qué” y entender las actitudes que se requiere para alcanzarlo puede permitirles a los socios enfocarse en la creación del valor a largo plazo que todo negocio demanda, en lugar de centrarse en la discusión cortoplacista sobre la repartición de ganancias.
*Mari Cruz Taboada y Moray McLaren son socios en Lexington Consultants.
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