De 'cross-selling' a 'cross-serving'

Es un hecho que a los abogados no les gusta la palabra ventas, por alguna razón han creado anticuerpos hacía el término y esto vuelve cuesta arriba la implementación de cualquier esfuerzo relacionado a generación de negocios en firmas de abogados.

Por esto es que debemos evaluar si las labores que realizan los abogados cuando están ante una estrategia de generación de negocios realmente constituyen ventas o si son parte de una correcta asesoría a sus clientes o potenciales clientes para poder dar el enfoque adecuado a lo interno de nuestra organización y que los abogados adopten como propias las estrategias destinadas a aumentar los negocios y la base de clientes de la firma. 

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Cross-Selling

Al tener la palabra ventas en su nombre trae una connotación negativa para los abogados, provoca una sensación de que debemos “vender” algo al cliente, empujarlo a adquirir un servicio que puede no necesitar. 

Sin embargo, hemos visto buenos resultados en varias firmas al sustituir el enfoque de un Cross-Selling hacia un Cross-Serving.

Cross-Serving

Se centra en conocer a profundidad la operación y necesidades de nuestros clientes, lo cual nos permite adelantarnos a presentar servicios adicionales antes de que el cliente sienta que los necesita, muchas veces de forma preventiva y para evitar consecuencias ulteriores.

A su vez, el Cross-Serving presentará opciones al cliente que le reportan algún tipo de beneficio, ya sea para aumentar rentabilidad, una mejor forma de hacer las cosas de lo que vienen haciendo o, simplemente, un potencial ahorro en costes, todas estas ventajas palpables para el cliente.

Visto desde esta perspectiva, un abogado que no realiza labores de Cross-Serving con sus clientes se aleja de ser un consejero integral, pues no le está ayudando a alcanzar sus objetivos en el espectro completo del ámbito legal, sino solamente en la burbuja de su área de práctica.

Si usted le pregunta a sus clientes qué abogado prefieren, les aseguro que la integralidad será bien recibida.

Las diferencias primordiales entre Cross-Selling y Cross-Serving son las siguientes: 

Las mejores estrategias son aquellas que comprenden las necesidades de los clientes y las que suponemos son, que es justamente lo que el Cross-Serving pretende adoptar: presentar soluciones que sean de beneficio para los clientes o se conviertan en una mejor forma de hacer las cosas, no por el solo hecho de aumentar una factura sino para sumar valor a las organizaciones o personas que atendemos.   

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Un error que se comete es suponer que al cambiar el enfoque al Cross-Serving dejamos de presentar soluciones o servicios a nuestros clientes de forma activa y que solamente esperamos de brazos cruzados a que surja una oportunidad.

En muchas ocasiones, ni los clientes ni el abogado que lleva la relación se han percatado de un servicio que puede ser de beneficio, pero si la firma tiene desarrollado un programa eficiente de Cross-Serving, otros miembros de la firma pueden detectar oportunidades para clientes que no atienden directamente y, en conjunto con el socio que lleva la relación, podrán presentarlas. 

¿Cómo implementamos en nuestras firmas una estrategia de Cross-Serving?

Primero debemos conocer a los actores dentro de la estrategia y sus respectivos roles en la implementación. 

Toda estrategia de Cross-Serving tendrá básicamente dos actores primordiales: el socio que lleva la relación con el cliente y el socio o abogado que desea dar a conocer un servicio, para efectos de este artículo los llamaremos socio de relación y abogado o socio promotor. Estos roles no son excluyentes y ambos pueden recaer en la misma persona. 

Un socio será de relación cuando tiene la relación primordial con el cliente y será socio o abogado promotor cuando esté interesado en que los servicios de su área de práctica se presenten a clientes manejados por otros socios. 

Lo primero que debemos asegurar en la firma es que exista apertura por parte de los socios de relación de llevar servicios adicionales a los clientes que atienden y presentarles a otros socios de la firma.

Este es el mayor factor por el cual una estrategia de Cross-Serving no levanta vuelo, porque el socio de relación tiene preocupaciones (a veces válidas) de que no se le dará el mismo nivel de servicio al cliente en otra área de práctica y que presentarlo a otros abogados puede afectar su compensación ante la eventual pérdida del cliente.

Algunos socios simplemente no quieren arriesgar algo que ya funciona incluyendo otras áreas de práctica que no están bajo su control, a pesar de que esto pueda representar mayores ingresos al aumentar la facturación de un cliente que ellos han originado.

Para evitar esto, antes de implementar una estrategia de Cross-Serving la firma debe determinar estándares de calidad del servicio y asegurarse de que sean cumplidos.

Además, definir quién maneja la relación con los clientes: si siempre será a través del socio de relación, si para los asuntos adicionales será el socio promotor o si se generarán reportes para mantener informado a todo el equipo.

Una vez establecidas las reglas del juego y que todos las conozcan y se sientan cómodos con ellas, disminuye la ansiedad de los socios de relación y provocará la actitud más importante que estos socios deben tener en esta estrategia: apertura. 

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Una vez logrado el compromiso de los socios de relación para identificar y presentar oportunidades de Cross-Serving, será el momento de identificar las oportunidades que pueden darse, para lo cual existen los siguientes escenarios: 

     A. Nuevo servicio al cliente promovido por el socio de relación.  

     B. Nuevo servicio al cliente promovido por el abogado promotor. 

     C. Servicio existente ampliado a otra división o a otro contacto de la organización del cliente.

     D. Nuevo servicio a otra división u otro contacto de la organización del cliente.

Las opciones A y C dependerán de la pericia del socio de relación para identificar si hay alguna oportunidad de servir al cliente, ya sea en otras áreas de práctica o en otras divisiones dentro de la organización y buscar los contactos adecuados para presentar la oportunidad.

Las opciones B y D dependen de la firma y que pueda crear las condiciones necesarias para su identificación e implementación. 

El enfoque típico en las firmas ha sido el de esperar a que el socio de relación identifique una necesidad y decida si desea involucrar o no a un socio de otra área.

El problema con esta práctica es que si el socio de relación no está convencido de realizar esfuerzos de Cross-Serving se pueden perder oportunidades. Para romper esta barrera se necesita otra actitud muy importante, esta vez de parte de los abogados o socios promotores: proactividad.

Un socio promotor deberá identificar los servicios que desea presentar a los clientes actuales de la firma.

Una vez definidos, deberá crear el perfil del cliente al que dichos servicios pueden servir, para así poder hablar con claridad con los otros socios de la firma y explicarles las características del cliente.

Esto lo hacemos así porque únicamente con revisar el listado de clientes de la firma no será suficiente para que un socio promotor determine quiénes de ellos tienen necesidades auténticas de los servicios a ofrecer, por lo que -al especificar características en conjunto con el socio de relación- podrán identificar cuáles clientes pueden beneficiarse de los servicios a presentar.

Después de identificar los servicios y las características de los clientes que desean abordar, los socios promotores son responsables de presentar las diferentes oportunidades al socio de relación. Estas deberán incluir las ventajas que representaría para el cliente y para el socio de relación implementar estos servicios. Algunos beneficios que se pueden incluir son ventajas económicas, consolidación de relación o lealtad hacia la firma para el socio de relación, pues los beneficios dependen de cada caso en concreto. 

Debemos entender que muchas veces el Cross-Serving no es prioridad en el listado de cosas por hacer del socio de relación, por lo que será responsabilidad del socio promotor facilitar la labor de presentar los servicios al cliente.

Una forma de facilitar esto puede ser por medio de un “regalo” que le genere valor al cliente lo cual hará quedar bien al socio de relación y estará más inclinado a realizar las tareas necesarias para la presentación.

Estos “regalos” pueden ser un reporte o un análisis sin cobro de determinada parte de su negocio, una presentación para su personal de alguna novedad jurídica, un servicio de prueba, un compendio de leyes, cualquier cosa que sume valor al cliente y que tenga relación con los servicios a promover.

Lo importante es lograr que el socio de relación cree valor al presentar la oportunidad de atenderles en otra área de práctica y facilitarle el inicio de esa conversación. Los socios promotores con un genuino interés en prestar sus servicios han llegado al extremo de redactarle el correo al socio de relación para que solo lo reenvíe o irse a sentar a su oficina hasta que llama al cliente, recuerden que el socio promotor debe tener la característica de proactividad, y esta proactividad muchas veces se traduce en insistir. 

Por último, si el socio de relación ya está convencido de las ventajas para sus clientes, será el momento de definir cómo se presentarán los nuevos servicios. Para ser exitoso en esta fase es imperativo evitar el hermetismo en la relación y permitir que el socio promotor presente los servicios de su área de práctica.

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De esta forma el cliente podrá escuchar con profundidad y resolver sus dudas aprovechando la experiencia y expertise del socio promotor, que es más profunda que la del socio de relación al ser expertos en diferentes áreas de práctica.   

Dependerá de cada firma cómo abordar esta estrategia. Si en la cultura organizacional funcionan reuniones grupales en donde se discuten varios servicios a promover entre distintos socios o si tiene mayor eficacia reuniones periódicas uno a uno, será decisión de la firma, pero sí será importante que haya reuniones periódicas para abordar este tema, tanto para dar seguimiento a las oportunidades como para identificar nuevas. Cualquiera de las formas que decidan utilizar, siempre deben tener en cuenta que una estrategia de Cross-Selling debe tener dos elementos fundamentales:  

1. Apertura de los socios de relación para identificar oportunidades y hacerse acompañar de los expertos del área.

2. Proactividad de los socios o abogados promotores para generar oportunidades y darles seguimiento con los socios de relación. 

Una firma que logre que ambos actores entiendan y se comprometan con su labor no solo verá un aumento en su facturación sino logrará mayor lealtad de parte de sus clientes y creará un ambiente de colaboración entre sus miembros. 

*Eduardo Paiz es consultor especializado en estrategia y generación de negocios para firmas de abogados de Bolder Legal Consulting Group ([email protected])

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