Consejos para los equipos legales que manejan clientes

Las investigaciones continúan evidenciando que entre el 80 % y el 90 % de los ingresos de las firmas legales provienen de clientes existentes. Si bien muchas firmas han creado programas de Clientes Clave, las investigaciones muestran que la mayoría de los “programas” de equipos de clientes tienen poca eficiencia y que muchas firmas ni siquiera se enfocan en sus clientes clave. Aquí les presento una serie de consejos rápidos para retener e incrementar la cantidad de clientes importantes de la firma. Ya sea una estrategia de equipo de clientes formal o informal, estos consejos ayudarán a la firma a mantenerse enfocada y a alcanzar sus metas de retención de clientes. 

Qué hacer y qué no hacer

Sin importar el tamaño de la firma, la estrategia de crecimiento de ingresos más exitosa es contar con lo que llamamos una estrategia de gestión de cuentas estratégicas para firmas legales o SAM, por sus siglas en inglés (Strategic Account Management). Esto significa enfocarse en los clientes estratégicos, también conocidos como clientes clave. Cuando las firmas no hacen especial énfasis en las cuentas estratégicas, ponen en peligro el éxito a largo plazo. La estrategia SAM es indispensable. 

A continuación, una lista de elementos clave y consejos rápidos sobre cómo lograr que los equipos de clientes tengan altos niveles de rendimiento.

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¿Qué factores marcan la diferencia entre los equipos de clientes de bajo y alto rendimiento?

Equipos de bajo rendimiento: ¿Qué pueden mejorar?

-Líderes de equipo

• Falta de planificación. 

• Reuniones de equipo pospuestas con frecuencia.

• Ausencia de un segundo al mando, dependencia excesiva de un único líder.

• Ser demasiado analíticos; más análisis que acciones.

• Falta de capacitación o de experiencia en ventas o en habilidades para la gestión de cuentas.

• Poca o nula responsabilidad para con los líderes de la firma, los demás miembros del equipo y el resto del personal involucrado en el servicio al cliente.

• No exigir responsabilidades a los miembros del equipo y viceversa.

• Formar equipos que son grandes en lugar de ágiles.

-Miembros de equipo

• Falta de claridad acerca de su rol o que su rol no esté confirmado con el líder.

• Actitud reactiva en lugar de proactiva ante las ideas.

• Inseguridad para cuestionar las ideas de los demás o del líder del equipo.

• Falta de capacitación en ventas e incapacidad para construir relaciones efectivas a su nivel dentro de la organización del cliente.

• Falta de preparación para las reuniones, falta de seguimiento de tareas activas o sin resolver.

-Profesionales de desarrollo de negocios

• Actuar como anotadores en lugar de consejeros estratégicos.

• Fallar en considerar su rol como el de un coach que está para ayudar/motivar.

• Desconocimiento de los objetivos del cliente.

• Reactividad en lugar de proactividad en torno a las oportunidades de valor agregado.

• Falta de capacitación o experiencia nula en ventas o gestión de cuentas.

• Enfocarse en la elaboración de informes y cálculos de trabajos actuales (WIP) en lugar de promover el diálogo sobre oportunidades potenciales.

Equipos de alto rendimiento: ¡Hacer la diferencia es posible!

• Información táctica sobre el equipo:

  • Presupuestos.

  • Sesiones informativas luego de la presentación inicial.

  • Entrevistas a clientes (encuestas de satisfacción del cliente).

  • Comunicaciones de relaciones con inversores.

  • Acontecimientos relevantes diarios con impacto sobre el cliente/impacto sobre los niveles de riesgo.

  • Seguimiento diario de quienes toman las decisiones clave que impactan sobre los niveles de riesgo.

    • Elaborar informes y sugerir acciones

• Motivar (demostrar liderazgo).

• Ser proactivos (anticiparse a las necesidades; pensar estratégicamente).

• Ser pacientes (pero no desmotivados).

• Ser persistentes (pero no conflictivos).

• Estar preparados (revisar y entender información relevante).

• Formar “alianzas” con los líderes de equipo más allá de las reuniones de equipo para discutir estrategias/ideas.

• Responsabilizarse por el éxito del equipo.

• Brindar información de forma proactiva.

• Visitar a su contraparte en la organización del cliente; conocer a quienes trabajan en el sector de compras y contrataciones.

• Prestar atención a la cadena de suministro/mercado vertical de clientes y a los acontecimientos que pudieran impactar al cliente.

• Hacer seguimiento de las iniciativas del equipo y de la industria, por ejemplo, saber dónde se está invirtiendo en desarrollo e investigación; qué desafíos enfrenta la industria en relación con la cadena de suministro.

• Alentar a los líderes de equipo a ser cada vez mejores.

-Equipos de alto rendimiento: ¿Cómo los profesionales en ventas pueden ejercer influencia sobre los líderes de equipo?

• Sugerirles que reconozcan y valoren a los demás; elogien sus aportes y logros.

• Ayudar a facilitar el diálogo de equipo.

• Ayudar a que los líderes de equipo den una buena imagen. Prepararse para las reuniones.

• Sugerir el nombramiento de un segundo al mando y de potenciales sucesores de los líderes del equipo.

• Transmitir seguridad, ser su “aliado” para manejar las relaciones con los clientes.

• Recomendarles que inviten a los clientes a las reuniones de equipo al menos una vez por año.

• Ayudar a definir roles y métricas para la elaboración de informes dirigidos a la gerencia de la firma.

• En lugar de considerar los ingresos como el único objetivo, verlos como el subproducto de una relación exitosa con el cliente lograda gracias a los esfuerzos del equipo.

Ayudar a crear procesos de ventas.

-La conexión entre las visitas al cliente y la fidelización

• Conocer la diferencia entre reuniones con el cliente, visitas del líder de la firma y entrevistas con el cliente.

• Identificar la correlación entre las anteriores y el éxito del equipo.

• Comunicar los puntos de vista y las expectativas del cliente en cuanto al servicio.

• Enviar propuestas de valor al cliente alineadas con sus objetivos de negocio y hacerlo de forma proactiva, sin esperar que el cliente las solicite.

• Invitar al cliente a las reuniones de equipo, lo que hará que las cosas mejoren significativamente. 

Podrán leer más sobre estos y muchos otros consejos sobre el manejo estratégico de cuentas legales en nuestro próximo libro titulado “SAM-Legal: From Key Clients to Strategic Accounts”, cuyo lanzamiento en Amazon está previsto para el último trimestre de 2020.

*Silvia Coulter es directora de LawVision Group USA.