Clientes y talento: dos grandes retos para las firmas de abogados

Con frecuencia escuchamos sobre los retos a los que se enfrenta el mercado legal latinoamericano. Desde el cambio en la relación cliente/abogado/firma, pasando por la necesidad de definir políticas más atractivas de captación y retención de talento, hasta la necesidad de innovar para prestar un mejor servicio y ser más competitivos. Sabemos que el abogado es reticente al cambio y que da por sentado que no existe, en principio, la necesidad de innovar. Pero la realidad lo está exigiendo.

Me voy a referir a los dos principales retos que, en mi opinión, enfrentan las firmas y sus líderes. Sobre estos giran una serie de políticas y procesos de la firma: en primer lugar, la atracción y retención de clientes; en segundo lugar, la atracción y retención de talento.

Las firmas y sus líderes han dedicado tiempo, dinero y esfuerzo a desarrollar estrategias para atraer y retener abogados representantes de la nueva generación - los millennials - pero la gran mayoría de las firmas hacen realmente muy poco o nada para retener a sus socios. Son muy pocas las firmas que tienen políticas o programas para mantener a sus socios motivados.

Lo anterior nos lleva a analizar cómo una firma puede mantener al socio motivado, desde una perspectiva individual y no colectiva. Generalmente, las firmas centran el análisis del desempeño del socio, atado al plan de compensación de la firma y a la evaluación anual de los resultados de la firma. Esta evaluación, se centra en el desempeño del socio dentro del ejercicio que termina, y en la proyección para el ejercicio que se inicia. Algunas firmas han venido modificando este proceso y hoy en día, exigen a sus socios que cada uno prepare un plan de negocios individual.

Varias razones justifican la necesidad de que esto cambie. Entre las más importantes están los nuevos competidores locales, la competencia regional e internacional, el resurgimiento de las firmas multidisciplinarias, la innovación tecnológica, y el cambio de políticas introducidas por clientes en la contratación de proveedores de servicios legales.

Tradicionalmente se ha entendido que una vez que un asociado o asociada ascendía a socio o socia, adquiría así el derecho a desarrollar su práctica con un alto grado de autonomía. Asimismo, se ha interpretado también que una vez ya en la posición de socio o socia, la firma no necesita centrar sus esfuerzos en el desarrollo y motivación de la persona promovida.

Por las razones indicadas anteriormente - principalmente por el requerimiento de preparar a sus socios en el uso de nuevas tecnologías - la necesidad de innovar y ser un efectivo aliado del cliente con todas las herramientas que ello requiere, ha hecho que cambien la actitud y política de las firmas.

¿Cómo puede una firma asistir a sus socios en el desarrollo de su carrera y motivarlos? Entre otras prácticas, esto se puede lograr haciendo lo siguiente:

• Ayudándolos en la preparación de un plan individual de negocios y dándoles el apoyo necesario para su ejecución


• Ofreciéndoles entrenamiento y formación  personalizados para el desarrollo de las calificaciones que requieren para lograr sus metas y objetivos


 

El asistir a los socios en la preparación de su plan va mas allá de la elaboración de este mismo. Implica definir mejores prácticas para lograr metas y objetivos, además de establecer una metodología que desarrolle dichas estrategias y mida sus resultados. Para lograr estos cambios es necesario establecer un dinámica y convencer al socio de su necesidad. Además, hay que considerar que por regla general, los abogados son individualistas, perfeccionistas, resistentes al cambio, y por tanto también a innovar.

Tradicionalmente, el desarrollo de la carrera profesional de un socio pasa por distintas fases: en la primera, el socio se enfoca en el desarrollo de su práctica y en generar su trabajo. Es una fase muy individualista; en la segunda, el tiene la necesidad de expandir su práctica recibiendo tanto trabajo de otros socios, como generándolo para otros profesionales; y en la tercera, debe asumir además un liderazgo formal o informal que contribuya al desarrollo y éxito de otros socios y de la firma.

Cada una de estas fases exige ciertas calificaciones y comportamientos del socio. Para ello, la firma puede contribuir de manera significativa dando el apoyo que ayude a alcanzar el máximo desarrollo en cada fase. Esto se traduciría en la motivación y formación del socio para enfrentarse a los retos que demanda la realidad actual del mercado legal.

Para lograr estos cambios de comportamiento y  trabajar en su motivación y desarrollo, se deben revisar - entre otros - los procesos tradicionalmente utilizados por las firmas en la captación de talento y en el desarrollo y retención de clientes.

Heidi K. Gardener, profesora en la Harvard Law School, analiza el impacto de la colaboración en firmas de abogados en su libro Smart Collaboration: How Professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos. En base a dicha investigación señala:

 

Fomentando el aumento de la colaboración entre socios, los líderes de la firma pueden  lograr importantes avances en su campaña para atraer tanto nuevos clientes como para mantener a sus más valiosos socios.

Yo agregaría: y para mantenerlos motivados.

En uno de sus artículos, la profesora Gardener expresó: “Jugando los roles de coach y arquitecto, los líderes de hoy en una firma, tienen la oportunidad  de fomentar la colaboración entre socios - una fuente crucial de ventaja competitiva para captar a los clientes más valorados y al mejor talento legal”. Igualmente yo resaltaría: para mantener a sus socios motivados. Tal y como explica Gardener, “la colaboración genera no solo el incremento de la facturación total de la firma, sino también el ingreso del socio, fomentando igualmente el desarrollo de conocimientos y experiencia en distintas áreas de practica”.

Los líderes deben cuestionarse si la estructura de sus firmas es la más adecuada para hacer frente a los retos que el mercado legal, y por ende la prestación de servicios legales enfrentan. De no ser así, deben empezar a trabajar en ello de inmediato, no solo para mantener su posición y competitividad, sino también para adecuarse a las nuevas exigencias y realidades que exige el mercado.