El auge de la gestión de proyectos legales (Parte II)

Muchos proyectos legales fallan debido a una gestión ineficaz del alcance durante la ejecución del proyecto, no solo durante la fase inicial / FreePik
Muchos proyectos legales fallan debido a una gestión ineficaz del alcance durante la ejecución del proyecto, no solo durante la fase inicial / FreePik
Lo más importante es dar tiempo al inicio del proyecto para prepararte correctamente y programarte para el éxito antes de meterte de lleno en las intrincadas cuestiones legales que se te presentan
Fecha de publicación: 11/01/2021

Uno de los desafíos centrales de la gestión de proyectos legales es volverla significativa y accesible para quienes aún la desconocen. De ahí la importancia de preservar la simplicidad del enfoque (así como del lenguaje utilizado). Es así que este artículo ha sido escrito en sintonía con esa filosofía.

Anteriormente, en el primer artículo de esta serie de tres entregas sobre la gestión de proyectos legales brindamos una breve introducción al auge de la gestión de proyectos legales. En este segundo artículo voy a abordar los temas clave para comenzar tu recorrido en la gestión de proyectos legales.

Con frecuencia, muchos de los desafíos que se nos presentan cuando gestionamos proyectos están relacionados en su origen con acciones que realizamos (o dejamos de realizar) durante las etapas iniciales del proyecto. Si inviertes un poco más de tiempo en estas fases iniciales, reducirás significativamente los niveles de “ruido” presentes durante y al final del proyecto. Esta perspectiva amplia también te permitirá determinar cuáles son las verdaderas actividades clave que requieren tu atención.

Entonces, ¿qué deberíamos hacer? 


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Lo primero que necesitamos hacer es asegurarnos de que realmente hayamos entendido cuáles son los objetivos de nuestro cliente y cuál es el alcance del enfoque que vayamos a adoptar.

Además, debemos confirmar cuáles son las expectativas del cliente. Es importante comprender el alcance de nuestro enfoque, así como los temas legales y financieros implicados y discutir los resultados potenciales. Es en esta instancia donde podrás entender mejor lo que el cliente busca y comenzar a distinguir entre lo que quiere y lo que necesita. Resulta beneficioso proyectar cómo sería el éxito tanto para la organización del cliente y su equipo de liderazgo  (sea cual sea), como para el cliente mismo, pues todos ellos suelen tener concepciones distintas sobre lo que es el éxito de un proyecto.

Es importante documentar esto bajo la categoría denominada “definición del alcance”, que además incluya los objetivos del cliente, los resultados fundamentales, el cronograma, el equipo y los roles de cada miembro, así como cualquier consideración o exclusión que se haya acordado (tip: incluir sólo 3 o 4 consideraciones clave en este apartado), el presupuesto o los honorarios acordados (incluyendo las condiciones de pago). Mantener un estilo simple y preciso para la gestión del proyecto creará una base sólida para las acciones de supervisión e informes de progreso y permitirá que todos comprendan con claridad cuáles son las acciones que se deben realizar y quién debe ejecutarlas. Adicionalmente, garantizará que los objetivos de nuestros clientes sean alcanzados de forma exitosa.

Una vez que hayamos completado esta fase, estaremos en buena posición para iniciar la planificación de nuestro proyecto con mayor detalle. Esta parte abarca una serie de elementos interrelacionados en torno a la elaboración de nuestro presupuesto y su desglose en pasos o tareas lógicas, la asignación de personal, cómo planeamos comunicarnos con nuestro cliente y dentro de nuestros equipos y cómo manejaremos las conversaciones que impliquen variaciones en el alcance del proyecto. Los últimos dos pasos en particular suelen recibir muy poca atención al inicio del proyecto; sin embargo, ambos juegan un rol determinante al momento de minimizar los imprevistos en la facturación y garantizarte unos honorarios justos por el trabajo que realizas y afectan significativamente la rentabilidad del proyecto.

Veamos con detenimiento cada uno de estos factores.

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1. Fases y tareas

Una vez que logres precisar el alcance del proyecto, a través de discusiones con tu cliente podrás comenzar a agrupar las partes fundamentales del trabajo en áreas principales (sugerimos no incluir más de 5 o 7 pasos o fases, ya que debemos ser capaces de recordarlas). Llevar a cabo este proceso es siempre beneficioso porque te permite dar un vistazo general a los elementos necesarios que te llevarán a reflexionar sobre todos los aspectos del proyecto, te ayuda a evitar que el trabajo “se te salga de las manos”, te motiva a enfilar la experiencia del equipo hacia donde puede generar mayor valor y te brinda una base sólida para estimar el costo del personal y el tiempo requerido.  

Lo ideal sería organizar estos pasos clave según un orden secuencial. Analicemos un simple ejemplo: cuando un cliente ordena comida para llevar. En esa situación, los pasos clave en orden secuencial podrían ser ‘tomar el pedido’, ‘preparar el pedido’, ‘transportar el pedido’ y ‘entregar el pedido’. Cada paso puede a su vez desglosarse un poco más, por ejemplo, el paso ‘preparar la orden’ puede subdividirse en ‘preparar la comida’, ‘cocinar la comida’ y luego ‘empaquetar la comida’. 

Si adoptas este enfoque, podrás revisar y verificar el progreso más fácilmente cuando la labor esté en desarrollo. Además, te ayudará a brindar a tus clientes actualizaciones de estado adecuadas y útiles.

2. Elaboración del presupuesto

Existen diversas maneras de elaborar nuestro presupuesto. Podemos crear nuestro presupuesto de ‘abajo hacia arriba’ (es decir, según la cantidad de horas por persona que necesitamos). Esto lo podemos hacer analizando proyectos anteriores similares mediante la utilización de un formato sencillo que quizás ya hayamos creado anteriormente (se suelen hacer para cierto tipo de proyectos recurrentes) o consultando a colegas expertos dentro de la firma (esta estrategia suele ser subutilizada, ¡pero es muy valiosa!). Cada enfoque individual funciona bien de forma aislada, pero a menudo es mucho más efectivo utilizar dos o más enfoques en paralelo como una ‘herramienta de verificación’ aplicable a nuestro presupuesto final.

Aquí una pequeña advertencia: seamos cuidadosos con el sesgo optimista. Si una tarea normalmente toma 5 horas (tal como las 10 veces anteriores), no deberíamos pensar que ahora podremos llevarla a cabo en 2 horas: ¡evitemos hacer esto en particular a la hora de preparar nuestro presupuesto y calcular nuestros honorarios!

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3. Asignación de personal

La manera en la que conformamos el equipo al inicio del proyecto afecta significativamente su éxito general, su rentabilidad y la satisfacción del cliente. Es por eso que deberíamos asegurarnos de dedicar tiempo suficiente para hacerlo correctamente. Afortunadamente, hay un par de reglas generales muy sencillas que nos pueden ayudar a lograrlo.

Seguir la regla de uno o -en otras palabras- ‘una tarea, una persona’.  Cada tarea debería ser asignada a una única persona. Como líder del proyecto, es necesario que sepas quién es la persona responsable de cada tarea. El abogado responsable tiene también un mejor sentido de pertenencia de la tarea en cuestión. Si la posesión de la tarea no está clara, se desperdiciará mucho tiempo solicitando actualizaciones o coordinando respuestas.

También es una buena práctica, cuando sea posible, asignar personal por niveles y no de manera individual. Esto garantiza que el personal se asigne de acuerdo a las habilidades correctas, generando mayor valor para tu cliente e impulsando el crecimiento profesional de tu equipo. Finalmente, tendemos a olvidar (o en el mejor de los casos rechazamos) la necesidad de puntualizar las áreas y responsabilidades que requieren del accionar de nuestro cliente durante el proyecto. No necesitamos ser específicos en cuanto a quién en el equipo del cliente realmente realizará cada actividad (a diferencia de nosotros, donde queremos esa visibilidad y claridad), pero sí es necesario que seamos explícitos acerca de cuáles son las responsabilidades del cliente en general.

4. Comunicación

Una de las claves para el éxito de la gestión de proyectos es asegurarse de que haya una comunicación constante (¡y efectiva!) a lo largo del proceso: no debería haber sorpresas para tu cliente ni tus propios equipos. Una comunicación proactiva y consistente ayuda a promover el compromiso, la participación y la contribución, además de asegurar una mayor conciencia y entendimiento dentro de la organización del cliente y dentro del equipo del cliente. No solemos otorgar suficiente atención a este paso durante el desarrollo del proyecto. Un buen primer paso es identificar con quiénes necesitamos comunicarnos (cliente, equipo y terceros), quién debería comunicar (líder de equipo, líder de la gestión del proyecto u otro), con qué frecuencia y con cuál método (por ejemplo, en persona o vía correo electrónico). Si te animas, puedes incluir esto en un plan de comunicación que contribuirá a darle más estructura a tu enfoque.

Es probable que exista cierto número de conversaciones incómodas ineludibles a lo largo del proyecto. Si mantienes una comunicación constante con tu cliente mediante una combinación de diálogo fluido e informes proactivos, tales conversaciones se tornarán mucho más fáciles y tendrán una base más sólida. Vale la pena recordar que “a diferencia del buen vino, las malas noticias no mejoran con la edad”. Esto nos trae a nuestro punto final…

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5. Planificación de variaciones

Como parte del mismo primer paso (confirmar los objetivos y expectativas del cliente), ya deberíamos tener una idea clara de lo que se necesita para llevar a cabo el proyecto de forma exitosa, incluyendo una definición del alcance inicial requerido. Sin embargo, en el mundo real, muy pocas veces el alcance inicial coincide con el ejecutado al final del proyecto. Esto podría deberse a alguna complejidad adicional o a un cambio en el propósito general y de negocios ocurrido luego del inicio. 

Según mi experiencia, muchos proyectos fallan debido a una gestión ineficaz del alcance durante la ejecución del proyecto, no solo durante la fase inicial. Esto se debe, en parte, a la resistencia del abogado a tener “esa conversación incómoda”. Cuando se ha acordado el proceso desde el inicio, la conversación fluye con mayor facilidad. Esto se podría reducir a algo tan simple como dar aviso al cliente por correo electrónico o en persona tan pronto surja algo calificado como fuera del alcance del proyecto. Lo realmente importante para ti, como abogado o gerente del proyecto (y también para tu cliente), es que cada cambio en el alcance del proyecto y cada acción acordada sean documentados. Otra sugerencia sería destinar una fase o incluso un tema aparte para identificar aquellas actividades fuera del alcance que potencialmente pudieran surgir. Esto permitirá llevar un registro de lo que se ha hecho y también servirá de recordatorio al momento de hablar con tu cliente.

Para concluir, lo más importante es que te des tiempo al inicio del proyecto para prepararte correctamente y te programes para el éxito, antes de meterte de lleno en las intrincadas cuestiones legales que se te presentan. 

Desde el inicio, uno de los temas centrales a los que deberías abocarte debería ser la adopción de enfoques que garanticen una mejor comunicación y una mayor claridad y que, a su vez, faciliten la supervisión. ¿Y cuáles serían las acciones clave que deberíamos realizar durante la etapa inicial? Bueno, las podríamos resumir de la siguiente manera:

  • Definir y acordar el alcance y las expectativas (eliminando las ambigüedades y manejando la incertidumbre a lo largo de todo el proyecto).

  • Agrupar el trabajo en fases que faciliten la supervisión interna y el reporte al cliente.

  • Mantener una comunicación constante y personalizada que incluya al equipo del cliente, sin olvidar a terceros involucrados en el proyecto.

  • Acordar con anticipación cómo lidiar con los cambios en el alcance. 

La última entrega de esta breve serie sobre la gestión de proyectos legales versará sobre lo que necesitamos hacer durante el desarrollo del proyecto como tal y también al final de este, un paso que incluso las mejores firmas suelen olvidar.

*Stuart J.T. Dodds es cofundador y principal de Positive Pricing y miembro directivo de Legal Value Network. Autor de 'Smarter Pricing, Smarter Profit', un libro sobre fijación de honorarios en firmas legales publicado por el Colegio de Abogados de Estados Unidos (conocido como ABA - American Bar Association). Correo: stuart.dodds@positivepricing.com


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