En los últimos años, la gestión de proyectos legales ha sido de los pocos temas que, además de tratarse recurrentemente dentro de los equipos de alta gerencia, ha acaparado la atención de la prensa especializada, los blogs y las conferencias del área de forma regular. Este fenómeno ocurre en medio de la lucha de las firmas por mejorar su eficiencia, aumentar su rentabilidad y brindar mejores experiencias a sus clientes.
Este primer artículo forma parte de una serie de tres que tratará sobre la gestión de proyectos legales. En esta primera entrega daré un breve repaso a la gestión de proyectos legales para ayudar a construir el contexto previo a la publicación de los siguientes artículos sobre cómo implementar los principios de la gestión de proyectos legales dentro de tu propia firma.
En un nivel más general, la gestión de proyectos viene aplicándose tal y como la conocemos en un amplio rango de industrias y profesiones desde, al menos, mediados de la década de los años cincuenta. En 1969, se creó el Project Management Institute (PMI) cuyo principal objetivo es promover la comunicación y el intercambio de información sobre las mejores prácticas del área. Es un hecho que la gestión de proyectos es una disciplina que se viene utilizando como estándar de referencia en diversas organizaciones de servicios profesionales como aquellas que agrupan a consultores, contadores y arquitectos; sin embargo, no fue sino hasta hace muy poco que empezó a utilizarse de forma explícita en las firmas legales. Aún así, puede considerarse como algo relativamente común en el mundo legal. Bruce McEwen, reconocido comentarista legal y presidente de la consultora Adam Smith, Esq., afirma que “cada vez que nos hacemos cargo de un asunto de nuestra firma estamos poniendo en práctica la gestión de proyectos”. Después de todo, los abogados sí practican la planificación, sí delegan responsabilidades y buscan resolver los asuntos con el nivel de calidad requerido o al menos eso esperamos de ellos, ¿no?
Para explicar la creciente visibilidad de la gestión de proyectos legales así como la necesidad de implementarla, podemos recurrir a una serie de factores que hemos agrupado en tres grandes categorías:
Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín
- Factores centrados en el cliente, que se derivan del aumento en el nivel de exigencia de parte del cliente en cuanto a la eficacia de la gestión y sus expectativas en torno al costo y la eficiencia (incluyendo la adopción de métodos de facturación distintos al cálculo por horas, como los honorarios fijos o las tarifas contingentes).
- Factores impulsados por el mercado que se originan del aumento de la competencia por trabajos legales y la demanda de enfoques más rentables que, además de la gestión del asunto, impliquen la gestión de los recursos que la firma emplea para obtener resultados.
- Factores internos de las firmas legales que resultan de la búsqueda de iniciativas que ayuden a impulsar o -al menos- mantener niveles aceptables de rentabilidad ante la incapacidad de aumentar tarifas de forma significativa cada año.
- Estos factores han estado vigentes durante los últimos 10 años, o quizás más, pero cada uno de ellos cobra aún más importancia al ser considerado dentro del contexto actual.
Sin embargo, surge la siguiente interrogante: ¿qué utilidad tiene la gestión de proyectos legales (LPM por sus siglas en inglés)? Pues la belleza de la gestión de proyectos legales reside en la capacidad que tiene para beneficiar tanto a las firmas legales como a sus clientes cuando es implementada correctamente. En las primeras encuestas sobre LPM, alrededor de 2013, los participantes fueron consultados sobre los beneficios que la implementación de LPM había generado para sus firmas. Al respecto, cerca de 2/3 de ellos señalaron como el mayor de los beneficios el hecho de tener “una relación más productiva con sus clientes”. Al repetir la consulta en la actualidad, la respuesta sigue siendo la misma (seguida por una mayor predictibilidad de costos).
Existe una amplia gama de beneficios potenciales asociados a la gestión de proyectos legales que resumiremos en la siguiente tabla.
|
Posibles beneficios para el cliente |
Posibles beneficios para la firma legal |
|
Mayor predictibilidad de costos, tanto totales como por cada fase del proyecto. |
Mayor satisfacción del cliente. |
|
Fortalecimiento de la comunicación y mejor manejo de expectativas (“sin sorpresas”). |
Mayor rentabilidad (y realización del beneficio), mediante la minimización de amortizaciones/ condonaciones. |
|
Un enfoque mejor gestionado del trabajo legal. |
Mejor gestión de riesgos. |
|
Mayor predictibilidad (y mejora) de resultados finales (especialmente en asuntos relacionados a litigios). |
Diferenciación de los competidores (aunque es debatible, estas diferencias son cada vez menores debido a los esfuerzos de las firmas por implementar LPM). |
|
Trabajos entregados “a tiempo y dentro del presupuesto”. |
Mayor consistencia entre distintas sedes de la firma y sus diversas áreas de especialidad. |
|
Mayor eficiencia (por ejemplo, sin necesidad de “reinventar la rueda” en cuanto al trato con el cliente). |
Mejor trabajo en equipo/mayor efectividad entre los miembros del equipo. |
|
Mayor calidad y consistencia del producto laboral. |
Aumento de la moral del personal/mejores tasas de retención (como resultado de inversiones en capacitación y desarrollo de personal). |
| -- |
Protección de negocios con clientes actuales. |
| -- |
Mejoras relacionadas con el know-how, los precedentes y la capacitación. |
Este artículo forma parte de la sección Gestión LexLatin sobre temas de management de firmas legales. Aquí puedes subscribirte al boletín
La gestión de proyectos legales juega un rol decisivo dentro de los esfuerzos que realizan las firmas modernas para mantener su competitividad con el objeto de satisfacer las necesidades de sus clientes y, fundamentalmente, reafirmar el costo y el valor de los servicios legales.
Es el momento adecuado para quitar el velo de misterio que cubre el concepto de LPM y restablecer su pragmatismo. Aunque la gestión de proyectos legales introduce procesos, herramientas, técnicas y tecnologías más formales, se trata, en esencia, de gestionar el negocio correctamente. Hay quienes la han definido como un proceso para ayudar a definir, ejecutar y evaluar el asunto en el que trabajas, apuntalado por una comunicación efectiva y la determinación de las expectativas del cliente y su cumplimiento.
En lo personal, considero que se trata de poner el foco en los resultados brindados al cliente en sus objetivos y, simultáneamente, proteger la rentabilidad de tu firma. Consiste en hacer lo que seguramente ya vienes haciendo como abogado o miembro de una firma profesional de abogados, pero hacerlo de una forma más consciente y proactiva, utilizando los enfoques de gestión ya disponibles y valiéndote del lenguaje de los negocios. Para decirlo de una forma más simple, se trata de hacer lo correcto de la forma más efectiva posible.
Entonces, ¿cuáles son los temas o elementos clave de LPM que deberíamos tener en cuenta? Me atrevería a sugerir seis:
1. Sostener discusiones más francas acerca de los objetivos y las expectativas del cliente al inicio de cada proyecto.
2. Realizar una definición detallada del alcance del proyecto (y de cómo manejar cualquier cambio o variación posterior en el mismo).
3. Fomentar una comunicación fluida y constante con los agentes clave (o influenciadores) dentro del equipo del cliente (dentro de tu propio equipo).
4. Ser más estructurados a la hora de establecer el presupuesto para cada proyecto.
5. Poner en práctica una gestión más eficiente a lo largo de todo el proyecto (incluyendo una progresión del costo presupuestario al costo real para las fases o secciones clave del trabajo).
6. Obtener el feedback al finalizar el trabajo para identificar las potenciales lecciones aprendidas y las oportunidades para mejorar (este suele ser un tema que las firmas legales olvidan a la hora de implementar su LPM).
En las próximas dos entregas de esta serie exploraremos en detalle cada uno de estos temas.
Para aquellas firmas que ya han implementado la gestión de proyectos legales (que en la actualidad son muchas), contar con conciencia organizacional, junto con buenos principios de LPM, puede actuar como elemento diferenciador en el mercado en lo inmediato, así como posicionarlas favorablemente para el futuro. Sin embargo, la gestión de proyectos legales viene siendo considerada, con toda razón, como un “factor de higiene” por los clientes cuando eligen sus firmas legales externas y ahora se ha convertido en un elemento que pudiera determinar la elección o el descarte de una firma.
Por lo tanto, ahora no es momento de frenar los esfuerzos de la gestión de proyectos legales, tampoco de conformarse si ya vienes implementado una iniciativa de LPM durante algunos años. Al contrario, es hora de avanzar a toda máquina.
Teniendo esto en mente, nuestro próximo artículo de esta breve serie será sobre cómo lanzar tu iniciativa de gestión de proyectos legales o revitalizar una ya existente.
*Stuart es cofundador y principal de Positive Pricing y autor de ‘Smarter Pricing, Smarter Profit', un libro sobre fijación de honorarios en firmas legales publicado por el Colegio de Abogados de Estados Unidos (ABA - American Bar Association).
Si te gustó este artículo, puedes regístrate aquí para recibir el boletín mensual en tu correo.
}
Add new comment