Que las empresas familiares representan un alto porcentaje del tipo de empresas en Latinoamérica no es novedad y, por ende, en Perú y Uruguay se mantiene dicha afirmación. Desde el Centro de Empresas Familiares (Uruguay) y Family Business Consulting (Perú) nos preguntamos cómo habían respondido a la pandemia del COVID-19 este tipo de empresas.
Perú
Las empresas han tenido que reinventarse, incorporar tecnología, implementar el comercio electrónico, organizar el servicio por delivery, apostar por el teletrabajo y el trabajo remoto y encontrar nuevos nichos de mercado. Según una encuesta de la consultora MERCER, el 60 % incrementó su programa de comunicación interna y el 90 % está preocupado por sus niveles de productividad. De acuerdo con el estudio de Benchmarking Recursos Humanos COVID-19 de PwC, el 98 % de los negocios adoptó el trabajo remoto, el 89 % planea continuar con el trabajo remoto, el 53 % ha modificado su estructura organizacional, el 41 % ha modificado las funciones en los puestos de trabajo y el 70 % ha modificado o modificará su estrategia de negocio.
Para que sea posible la adopción de este tipo de decisiones dentro de las empresas familiares es relevante la adopción del corporate governance. Aquellas empresas familiares peruanas que, de forma previa, habían instituido un gobierno empresarial les ha sido más llevadera la toma de decisiones como: el cambio de giro del negocio, un nuevo plan estratégico para el negocio o decisiones para salvaguardar el flujo de caja del negocio. Inclusive, dentro de los directorios de las empresas familiares se han incorporado comités de crisis específicamente para lidiar con la incertidumbre, buscando soluciones a las sucesivas prórrogas del confinamiento y el impacto en la economía de cada empresa familiar.
Asimismo, el 80 % de las empresas que ha tenido como prioridad gestar un plan de sucesión empresarial, de primera y segunda generación, manejadas por el patriarca, están preocupadas por la posibilidad de que el mismo ya no pueda continuar en el negocio. Por tanto, si estas empresas habían considerado elaborar un protocolo familiar a mediano plazo; ahora, a corto plazo, les interesa más el hecho de definir al sucesor o los sucesores potenciales, ejecutando un adecuado plan de sucesión.
Finalmente, para los empresarios peruanos existe la necesidad de proteger su patrimonio ante cualquier contingencia económica a consecuencia del coronavirus. De esa manera, a pesar de que la mayoría de sociedades familiares peruanas sean de responsabilidad limitada, es decir, ante cualquier contingencia, la empresa responde con su patrimonio, más no con el patrimonio de los accionistas, no es inusual que los empresarios familiares actúen como garantes personales de las obligaciones de dichas empresas. En ese sentido, ante el escenario en que una empresa incumpla sus obligaciones laborales, comerciales, tributarias o financieras, debido a la crisis económica producto de la emergencia sanitaria, definitivamente el patrimonio personal del empresario se pondrá en riesgo. Lo conveniente es protegerlo con candados legales como la constitución de un patrimonio familiar, la realización de un anticipo de legítima u otras figuras que se evalúen en cada caso.
Uruguay
Las primeras reacciones de las empresas uruguayas para poder “mantener el motor en marcha” están relacionadas con aspectos comerciales y de gestión del personal. Con respecto a los aspectos comerciales, incorporaron medios alternativos a los presenciales, especialmente canales digitales, pero también la vía telefónica. En este sentido, según la encuesta realizada por la Cámara de Comercio y Servicios del Uruguay, antes de la crisis sanitaria las ventas online representaban entre 25 y 50 % para el 3 % de las empresas. Actualmente, lo hacen para el 8,8 % de las empresas locales.
Por otro lado, en cuanto a los aspectos de gestión del personal, además del trabajo a distancia o en modalidades mixtas, se incorporó al personal a seguros de desempleo. Tanto para colaboradores familiares como no familiares. Sin embargo, cabe señalar que más del 50 % tiene perspectivas de mantener a la totalidad de los trabajadores en lo que resta del año.
Fortaleza de las empresas familiares
Más allá de las diferentes herramientas adoptadas por las empresas, es importante resaltar aquellos componentes esenciales de las empresas familiares, que son valores y fortalezas propias de este tipo de empresas y que redundan en una ventaja para poder hacer frente a situaciones más que complejas como la actual. En este sentido, las empresas han identificado el nivel de compromiso con la empresa por parte de los miembros de la familia y la flexibilidad en la toma de decisiones como fortalezas. Estos se han traducido en acciones puntuales como:
- Involucramiento de miembros de la familia que se encontraban alejados de la empresa y han manifestado su interés en la continuidad y han colaborado con diferentes conocimientos para apoyar su operativa, desde un lugar desinteresado.
- Incorporación de soluciones digitales guiadas por las generaciones más jóvenes para un protagonismo que anteriormente pasaba desapercibido.
- Generación de espacios de reunión e intercambio a nivel de la familia empresaria para lograr acciones operativas más coordinadas y un liderazgo alineado. En ocasiones estos espacios han servido para conocer visiones de parte de miembros de la familia que antes no eran consideradas.
Cabe mencionar que podría haber procesos de relevo que se vieron acelerados por la necesidad de confinamiento voluntario, especialmente en las generaciones mayores, y este aspecto también afecta, en empresas que incluso ya lo estaban preparando, pues no permite seguir los tiempos naturales del proceso y apropiarse de la nueva situación de mando. En este aspecto, las empresas que lograron mayor orden en su toma de decisiones fueron las que contaban con un gobierno corporativo o roles de decisión definidos: comité de familia, administrativo y de gestión.
Es interesante considerar algunos aspectos de liderazgo en este nuevo escenario. Ha surgido la necesidad, más que nunca, de contar con una figura fuerte, que transmita seguridad con mensajes claros y que estos mensajes se encuentren alineados en otros miembros de la familia empresaria. Además, el líder cercano, presente y atento a las diferentes realidades del personal reconoce que no tiene todas las respuestas, sin embargo, la autenticidad y humildad lo posicionan y fortalecen en su rol.
Por último, vale la pena mencionar que la exigencia que se hace presente en el mercado acerca de la responsabilidad de las empresas con sus comunidades no es ajena a este tipo de empresas, pues su trayectoria y accionar involucra la mayoría de las veces el propio nombre de la familia, por lo que las empresas familiares tienen esta sensibilidad incorporada en el ADN, lo cual es una ventaja competitiva y, a su vez, pueden ser ejemplo de buenas prácticas en este sentido.
*Daniel Echaiz Moreno es director de Family Business Consulting (Perú); Sandra Echaiz Moreno es directora de Family Business Consulting (Perú) y Verónica Balestero es coordinadora del Centro de Empresas Familiares (Uruguay).
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