Muy pocos clientes lograrán salir ilesos de la crisis generada por el coronavirus. Este acontecimiento ha ocasionado cambios irreversibles en muchas compañías. Aquellas que logren sobrevivir se volverán más pequeñas y menos robustas. La mayoría de las que sobrevivan lo habrán hecho gracias a la ayuda gubernamental, pero verán su capacidad de gasto comprometida. Las firmas legales ya vienen enfrentando caídas en la demanda de muchas de sus áreas de trabajo, sumado a demoras en los plazos de pago, solicitudes de descuentos y amortizaciones por parte de sus clientes. A medida que se desenvuelve la crisis, las firmas legales necesitan pensar cómo manejarán sus políticas de precios en el futuro inmediato. Afortunadamente, ya contamos con experiencias reales derivadas de negociaciones con nuestros clientes. Ya aprendimos la lección sobre lo que funcionó –y lo que no – durante la última recesión que golpeó a la mayoría de los países tras el colapso de Lehman Brothers entre 2008 y 2009.
La estrategia prevalece sobre la táctica
Algo que hemos aprendido es que los resultados son desfavorables cuando dejamos que los socios se enfrenten solos a los problemas. Aquellos socios que tienen una relación de larga data con algún cliente serán proclives a ceder rápidamente a sus solicitudes, sin tomar en cuenta las limitaciones que deberían regir estos acuerdos ni el impacto que podrían tener sobre la firma en general si el resto de los clientes comenzara a exigir el mismo trato. Existe un hecho irrefutable: ¡Los socios no suelen ser buenos para negociar precios! Si bien están capacitados para ejecutar su trabajo con altos estándares de calidad, con frecuencia se sienten incómodos cuando tienen que hablar de dinero. Quizás esta sea una de las pocas situaciones en las que el socio promedio siente que está en la vereda de enfrente de su cliente.
Un enfoque más acertado es segmentar los clientes clave de la firma usando una grilla de 2x2 que incluya el tamaño del cliente en términos de precios en un eje y su rentabilidad (o tarifa promedio, si no es posible calcular la rentabilidad) en el otro.
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Los clientes de muchas ganancias y tamaño grande serán la fortaleza, esta es la columna vertebral de la firma y deberás asegurarla. Esto se puede lograr recurriendo al valor agregado, algo que los clientes realmente agradecen (como hemos comprobado a través de conversaciones con ellos) y a la firma de contratos con plazos predefinidos. Estos clientes resultan muy atractivos para la competencia, así que la labor fundamental será evitar perderlos.
Los clientes de pocas ganancias y tamaño grande son un mal necesario. Son garantía de ingresos en momentos en los que las firmas no pueden darse el lujo de perder sumas importantes por concepto de honorarios. Dado que estos clientes tienden a ser los más sensibles al aumento de precios, es necesario contar con una estrategia robusta al momento de proponer cualquier ajuste de precios, pues el mismo está asociado a un compromiso a largo plazo. La firma necesita comprender que cuenta con una fuente segura de ingresos, aun cuando no sea la más rentable de todas.
Los clientes de muchas ganancias y tamaño pequeño suelen representar una oportunidad real. Necesitas identificar cuáles de ellos están en condiciones de gastar más (solo recibirás una pequeña porción de sus encargos). En este caso podrás desplegar tu generosidad, ya que los clientes recordarán que tu firma invirtió en ellos cuando las condiciones del mercado eran desfavorables y lo retribuirán. En momentos adversos, muchas firmas legales tendrán parte de su plantilla de asociados con poca carga laboral. Este personal podrá destinarse a prestar servicio a este tipo de clientes de forma gratuita o a muy bajo costo. Por ejemplo, un cliente de estas características quizás represente una pequeña cantidad de trabajo por contrato para determinada firma, pero gasta mucho en trabajos normativos (con otras firmas). Si tu firma tiene personal legal subempleado, puedes asignarlos a comisiones de servicios para que asesoren al cliente con trabajos normativos (lo que puede hacerse de forma virtual). Esta estrategia genera mucho valor a un costo mínimo para la firma. Piensa cómo los socios también pueden ayudar. Una vez, un socio director me explicó que los socios ociosos de su firma eran su peor pesadilla. Tanto el socio como su equipo pierden la motivación, pero hay más: ¡Incluso comienzan a entorpecer el funcionamiento de la firma! Cada vez que los abogados de la firma tengan tiempo de sobra, especialmente si son socios, es conveniente asignarles un proyecto que implique identificar y brindar asistencia a este tipo de clientes. Eso los mantendrá ocupados y podrán brindar asistencia valiosa a clientes con potencial futuro para la firma.
Aquellos clientes que son de pocas ganancias y tamaño pequeño no serán prioridad para la firma. No centres tus esfuerzos en ellos, sino en los otros segmentos de tu base de clientes.
La negociación
En estos tiempos difíciles, resulta vital que los socios desarrollen sus habilidades para negociar con aquellos clientes que piden descuentos, extensiones de plazos de pago o incluso trabajos gratis. Según nuestra experiencia, la mejor solución es que los socios “ganen tiempo” durante la conversación inicial. Se trata de escuchar con atención lo que el cliente quiere y por qué lo quiere y explicarle que primero debes discutirlo con tus colegas, el jefe del departamento, el socio director o cualquier otra persona de la firma. Esto permite que el socio que recibió la solicitud del cliente empiece a explorar las posibilidades de intercambio disponibles. El primer intercambio debería ser una flexibilización en los plazos – por ejemplo, acordar una tarifa especial aplicable durante los próximos seis meses. Siempre debe dejarse en claro que la tarifa será ajustada al final del período. De esta forma, una vez vencido el plazo, no será necesario tener otra conversación incómoda. No olvidemos que las firmas legales también han sido afectadas por la pandemia, por lo que los socios deberían identificar qué otro beneficio pueden obtener de sus clientes dentro de este intercambio. Podríamos considerar, por ejemplo, si el cliente puede ofrecernos trabajos en una nueva área de especialidad o si puede incorporar nuestra firma a otra área de sus negocios o quizás contactarnos con otras compañías del sector.
Resulta crucial que los socios reciban capacitación para desarrollar estas habilidades. Cuando los clientes notan que los socios siempre ceden a sus peticiones, tienden a exigir cada vez más. Un abordaje adecuado y profesional de esta situación es demostrar a tus clientes tus capacidades de negociación, además de interés genuino por cuidar de su negocio y de tu propia firma. Hemos comprobado que la puesta en práctica de este enfoque suele traer resultados positivos. Si los socios, a manera de ejercicio, simulan estas negociaciones con sus colegas antes de tener que hacer frente a las conversaciones verdaderas con sus clientes, los resultados son todavía mejores.
*Kevin Doolan es socio de The Møller Institute con sede en Churchill College, University of Cambridge.
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