¿Lo pequeño es atractivo o lo grande es mejor?

Si bien todos venimos padeciendo los efectos devastadores de la pandemia de COVID-19, sabemos que esta crisis impactará a cada firma legal de forma distinta: tendremos ganadores y perdedores. Tal como sucedió una década atrás, tras la crisis financiera de 2008, seremos testigos de cómo algunas firmas asumirán esta coyuntura como una oportunidad para beneficiarse del contexto económico mientras que otras se tornarán más vulnerables. 

Dejando a un lado la crisis actual, las firmas se deben enfrentar a los mismos desafíos latentes de siempre. Aquellas incapaces de cambiar seguirán en desventaja. 

¿Quiénes serán los ganadores y quiénes los perdedores? A medida que descubrimos la “nueva anormalidad”, ¿cuál será el tamaño y la estructura ideal para las firmas?

Con el crecimiento, las ganancias se ralentizarán 

En términos de estrategia legal, muchos han planteado que el tamaño sí importa, mientras más grande, mejor. A lo largo de la última década, hemos asesorado a un gran número de firmas provenientes de todos los rincones del mundo y los datos de nuestra investigación nos permiten entender la relación entre el tamaño de una firma y las ganancias que genera.

El tamaño de la firma depende de los objetivos específicos. Hace apenas una década, nuestra investigación mostraba que las economías de escala eran irrelevantes en el mundo de los servicios legales. Cuando dos firmas se fusionan, tanto sus ingresos como sus gastos se incrementan en igual proporción. Incluso dentro de una entidad más grande los beneficios distribuibles se mantienen igual.

Sin embargo, datos derivados de nuestras investigaciones más recientes muestran algo muy distinto. En primer lugar, observamos que las firmas pequeñas y especializadas, con costos internos bajos, pueden llegar a ser muy rentables. Muchas de ellas son lideradas por sus propios fundadores y se encuentran atravesando la transición de firma individual a institucional. Pero sus desafíos comienzan con las presiones internas para crecer dentro del modelo up-or-out. Una creencia tradicional es considerar que para retener a los abogados júnior es necesario ofrecerles un camino para convertirse en socios (al menos a los interesados genuinamente en obtener la sociedad).

Aunque todo crecimiento tiene un precio, se hace necesario adoptar enfoques más orientados al negocio con la correspondiente inversión en la plantilla profesional y la infraestructura que eso implica (recursos humanos, learning & development, tecnología y desarrollo de clientes). Nuestra investigación muestra cómo las firmas crecen sin ninguna lógica ni planificación, adentrándose hacia lo que llamamos “la trampa del tamaño medio” sin tener objetivos claros. Con frecuencia, las firmas se sorprenden cuando las ganancias caen. 

El crecimiento planificado –ese que permite aumentar la especialización y expandir las áreas de la práctica– puede aportar la escalabilidad necesaria y producir el “punto de inflexión” ahí donde las economías de escala del área administrativa hagan crecer las ganancias nuevamente.

De ahí que nosotros creemos firmemente que tanto las firmas pequeñas como las grandes pueden llegar a ser muy rentables, el riesgo es que se dejen caer en la zona de peligro delimitada por el “tamaño medio” y el “mercado medio”.

¿Cuándo alcanza una firma su punto de inflexión? ¿A los 20, 100 o 400 abogados? Esto depende de tus objetivos específicos y del tamaño que necesites para lograrlos.

Sé claro con tus socios sobre lo que quieres alcanzar

Desde nuestra experiencia, hemos observado que con frecuencia los socios están muy ocupados para participar en discusiones sobre sus expectativas dentro de la firma. Algunos esgrimen que esto se debe a la falta de tiempo o, en algunos casos, a una forma de evasión en la que algunos socios esquivan reflexionar sobre sí mismos. Dado que los servicios legales han demostrado ser lo suficientemente rentables, incluso se podría haber argumentado que “tener una estrategia era algo innecesario” durante los años de crecimiento económico.

En nuestro trabajo de estrategia, el punto de partida lo marca la realización de entrevistas de carácter confidencial a los socios. Nuestro objetivo es entender sus motivaciones personales para estar en la firma, sus aspiraciones de vida en términos de tipo de trabajo y clientes que desearían tener, así como la remuneración a la que aspiran.

Tener claridad sobre lo que significa “lo bueno” a nivel de socios nos permitirá comprender la ambición compartida de la firma (algunos lo llaman “propósito compartido”). ¿Cuáles son los objetivos de cada uno de los socios y qué implica eso en términos de su requerimiento compartido hacia la firma? Las próximas etapas son más simples: alinear esa ambición con las oportunidades que deseas conseguir, luego afinar el foco hacia los elementos que harán posible alcanzar tus objetivos como el tipo de servicios ofrecidos, el perfil de clientes e industrias deseado y la huella geográfica. Durante esta primera etapa de la crisis del coronavirus ya ha quedado claro cuáles servicios legales y sectores de negocio serán los más solicitados y, por lo tanto, exigirán mayor remuneración. 

En ocasiones la ambición compartida de los socios es clara y comprensible, todos conocemos que las firmas élite locales se benefician de un sentido de “misión” existente entre sus abogados. Sin embargo, otras funcionan como un grupo de negocios separado. Trabajar como un grupo de abogados aislados –cada quien por su propia cuenta– no es en lo absoluto un indicio de fracaso, pero durante los tiempos difíciles es necesario que todos los socios remen en la misma dirección en lo que respecta a la búsqueda y repartición del trabajo de forma óptima y la justa distribución de las ganancias.

Cuando una firma crece sin tener un conjunto de objetivos comunes ni contar con la colaboración entre las distintas áreas de especialidad y las distintas oficinas, si las hubiere, los costos se incrementan aún más y las ganancias se ven exprimidas.

Para muchas firmas esto implica una transformación cultural para pasar de “mi cliente” a “nuestro cliente”. Esto se torna muy complicado cuando el modelo de remuneración recompensa los esfuerzos individuales y no los colectivos. ¿Las firmas obtienen el tipo de actitudes que desean o las actitudes que habitualmente recompensan? A medida que las firmas crecen es importante que revisen y reajusten su esquema de incentivos económicos.  

Polarización y segmentación del mercado

Los clientes de las firmas están exhibiendo nuevas formas de consumo. Adicionalmente, durante estos tiempos de dificultades económicas los mercados de servicios legales continúan segmentándose y polarizándose en torno a trabajos de alto o bajo costo. Aquellas firmas que carezcan de la reputación elitista requerida para optar por los trabajos de alto costo y de los sistemas de negocios necesarios para obtener ganancias de los trabajos de bajo costo (que pueden llegar a ser altamente rentables) estarán condenadas a permanecer atrapadas en el medio.

Incluso en esta etapa inicial de la crisis estamos viendo una ola de fusiones tanto domésticas como internacionales, impulsada por la necesidad de las firmas de encontrar su propio punto de inflexión. Durante los últimos años ha resultado interesante observar cómo las fusiones internacionales comenzaron a ser valoradas más de manera positiva. El modelo de asociación suizo (verein) abarca a las economías de escala disponibles dentro de una estructura global sin la pérdida de autonomía tan temida por los socios fundadores.

Asimismo, el tamaño cobra cada vez más importancia por sobre la reputación. Ahora que los clientes están de nuevo dispuestos a pagar los honorarios adecuados por un trabajo de calidad, estamos experimentando el gran desafío de principios de la primera década del siglo: la lucha por captar y retener a los mejores abogados.

Los abogados jóvenes no conocerán realmente la reputación de la firma como especialistas. Al contrario, analizarán el tamaño como un indicador del éxito de la firma y de la seguridad laboral que ofrece. Para ellos el tamaño sí importa, así como el atractivo de pertenecer a una firma internacional, aspiraciones del tipo: “¿Me enviarán a trabajar a su oficina de Nueva York?” Se dan casos donde firmas pueden llegar a perseguir con gran determinación una alianza internacional con el objeto de mantener una imagen relevante y atractiva para sus abogados más jóvenes. 

Dicho esto, observamos que las firmas locales más grandes continúan atrayendo trabajos de alto costo, a pesar de que este tipo de trabajo venga representando una parte minoritaria del total del trabajo. Algunas firmas están colocando sus trabajos de menor costo en nuevas entidades con la tecnología y las habilidades para la gestión de procesos necesarias para hacerlo de una manera rentable. Decidir si tu objetivo es el tamaño o la rentabilidad es simple, comienza por precisar “qué” quieres lograr antes de analizar “cómo” planeas hacerlo.

Nuestra propia conclusión es todavía más simple. Si alguna vez llegaras a describir tu firma como de “tamaño medio, mercado medio y servicio multidisciplinario”, entonces el futuro de tu firma será cada vez más cuesta arriba. Con la totalidad de las consecuencias derivadas de la crisis de COVID-19 a la vuelta de la esquina, encontrar un foco estratégico para tu firma es ahora un tema de vida o muerte. Tanto lo pequeño como lo grande puede ser atractivo, siempre y cuando los objetivos estén claros y sepas qué tamaño necesitas para alcanzarlos. 

*Mari Cruz Taboada y Moray McLaren son socios en Lexington Consultants.

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