20/10/2025
El arquitecto de una de las fusiones más ambiciosas en la historia legal reciente, la de Allen & Overy y Shearman & Sterling, y uno de los abogados más innovadores del mundo según Financial Times advierte que la industria opera con un modelo de negocio obsoleto: mientras los socios distribuyen todas las ganancias entre ellos, no hay capital para invertir en tecnología ni incentivos financieros para que se queden, creando una volatilidad estructural que impedirá competir en la próxima década.
Lo que no te puedes perder
- "El modelo actual cobra la capacitación de los abogados jóvenes a los clientes. Tendrá que ser reemplazado por un modelo donde la capacitación va por cuenta de la firma". Dejonghe identifica el dilema generacional más crítico: la IA eliminará el trabajo formativo junior y obligará a las firmas a asumir costos de entrenamiento como cualquier industria moderna.
- "Necesitamos alinear el interés del socio individual con el interés del partnership. Permitir que los socios obtengan una ganancia de capital si ayudan a crear valor". Su propuesta es radical: importar el modelo de private equity a la abogacía con ganancias diferidas para acabar con la posibilidad de que socios salten de una firma a otra sin consecuencias.
- "Los clientes no buscan que les digan qué dice la ley. Lo que necesitan es criterio empresarial basado en habilidades legales". El especialista redefine lo que significa ser un gran abogado: pasar del análisis legal puro al asesoramiento estratégico de negocios, una distinción que la IA hará aún más crítica.
¿Cuál es el mensaje clave? Dejonghe expone una industria en negación: mientras cada abogado reinventa las mismas soluciones en cada ciudad cobrando ineficiencias por hora, la IA acelerará la transición hacia la facturación por valor y acceso masivo a servicios legales; las firmas medianas que intentan ser todo para todos desaparecerán, los partnerships que no adopten modelos de capital diferido seguirán perdiendo talento sénior y, dentro de muy poco, América Latina replicará la volatilidad que hoy caracteriza a Nueva York y Londres.
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Negociar la fusión de dos firmas legales de élite con más de 6,000 profesionales combinados no es como cerrar un acuerdo corporativo cualquiera. Wim Dejonghe lo sabe porque pasó dos años coordinando las conversaciones que culminaron en 2024 con la integración de Allen & Overy y Shearman & Sterling, una de las fusiones más ambiciosas en la historia reciente de la abogacía global. Pero lo verdaderamente notable no fue el tamaño de la operación sino la audacia de intentarlo mientras el sector legal mundial está atravesando una de sus mayores crisis de identidad con la inteligencia artificial.
Primero como global managing partner y luego como sénior partner, Dejonghe acumuló 16 años de liderar Allen & Overy, una firma que operaba en más de 40 oficinas globales enfrentando el desafío que obsesiona a todo líder de organizaciones masivas: cómo mantener cohesión cultural y estándares uniformes cuando el equipo está disperso en múltiples continentes, regulaciones y culturas.
Su enfoque, centrado en innovación constante y mentalidad de crecimiento, ofrece lecciones aplicables no solo para megafirmas internacionales, sino para cualquier despacho que aspire a escalar sin perder su esencia en el proceso.
LexLatin: Según su experiencia, ¿cuáles son las habilidades esenciales que se necesitan para liderar una firma legal con personas de múltiples culturas, visiones, opiniones y perspectivas morales diferentes?
W.D.: Creo que la capacidad de escuchar es fundamental. Lo que conviene hacer es recopilar la mayor cantidad de información posible de diferentes clientes, del personal, de los socios etc. Como abogados, estamos capacitados para ser analíticos. Como líder de una firma legal global hay que dar un paso más allá; no solo hay que analizar la información disponible, sino que hay que hacer la síntesis y llegar a las conclusiones. Hay que recopilar la información y luego usar todas las habilidades disponibles para ver patrones en ella, en lugar de simplemente analizarla.
Ha sido testigo de cómo la industria legal se ha transformado dramáticamente en las últimas dos décadas. ¿Qué amenaza competitiva cree que la mayoría de los líderes de firmas legales todavía están subestimando? ¿Es la tecnología? ¿La geopolítica? ¿La globalización?
Todas las anteriores. He sido abogado durante 40 años. Cuando comencé, a mediados de los años ochenta, las firmas legales eran pequeñas y la industria legal tenía muchas restricciones. Hay factores como la globalización, la geopolítica y la tecnología que nos vuelven una industria secundaria, en el sentido de que es una industria que sigue lo que ocurre en el mundo. Si los clientes se vuelven más grandes, si expanden su alcance internacional, nosotros los abogados nos volvemos más grandes e internacionales.
Desde que empecé, es claro que los clientes se han vuelto más globales, la legislación se ha vuelto más compleja y, como consecuencia, la industria legal ha crecido mucho. Y con el tamaño viene la complejidad: en el aspecto regulatorio, en el aspecto del cumplimiento, en los servicios que vendemos a los clientes etc. Comencé en una firma legal de Bruselas que tenía cinco abogados, y por entonces la geopolítica no era tan importante. Éramos un actor local. Pero ahora es un factor imprescindible en nuestro trabajo. Igual con la tecnología, cada vez más relevante.
El gran desafío es que todavía es, en buena parte, una industria artesanal, con muchas firmas pequeñas. Inglaterra, por ejemplo, tiene 9000 firmas legales. ¿Necesita el país 9000 firmas? No creo. Estos son momentos para consolidarse e invertir en crecimiento. El problema es que no hay mucha inversión en la industria en su conjunto.
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Entonces, ¿qué tiene que cambiar?
Necesitamos repensar el modelo y comenzar a invertir más en la industria en beneficio del cliente. Cada abogado reinventa el mismo problema en cada pueblo o ciudad. Lo que necesitamos hacer es escalarlo, automatizar bastantes cosas y hacerlo más accesible al cliente. Creo que eso es lo que va a suceder en los próximos 10 o 15 años.
Pensemos ahora en esos próximos 10 o 15 años y en el impacto de la inteligencia artificial generativa. Algunas personas dicen que la consecuencia de la tecnología es que no necesitaremos tantos abogados. No en vano es una tecnología concebida para aumentar la productividad con menos capital humano. Pero otros dicen que no es para tanto, que no habrá un cambio tan grande, que es una tecnología con múltiples deficiencias. ¿Cuál es su opinión? ¿Es la IA simplemente otro asociado, muy rápido y barato, o realmente transformará la profesión?
Creo que es más que eso. Impulsará eficiencias en la industria. No estoy seguro de que necesitemos menos abogados, porque la complejidad del mundo sigue creciendo. Cuanto más complejo es, y más leyes hay, y más abogados se necesitan.
Parte del trabajo complejo será y está siendo asumido por la tecnología. No creo que eso signifique menos abogados: creo que el trabajo de los abogados va a cambiar. Pero no dudo de que se trata de una tecnología que tendrá un gran impacto en el modelo de negocio de las firmas legales.
Desde hace años que muchos predicen el modelo de facturación por hora. Gradualmente hay más precios fijos en la industria legal. Creo que la inteligencia artificial probablemente acelerará esa tendencia. Necesitamos pensar en un modelo de negocio diferente, en una forma diferente de cobrar a los clientes, donde la ineficiencia de la tarifa por hora desaparecerá gradualmente, lo cual es del interés del cliente. Ese es probablemente el mayor impacto. Las firmas legales que no adopten la tecnología se quedarán atrás. No lo dudo.
Se especula que el mejor escenario posible es que las firmas legales tendrán muchos más clientes y serán más productivas. Ganarán más porque hay más clientes, pero a cada uno de ellos se le cobrará menos. ¿Cree que es un escenario posible?
La demanda de más servicios por menos dinero ya existe, y creo que la IA será un mayor acelerador de esa tendencia. El umbral para solicitar asesoramiento legal será más bajo. Habrá mejor acceso a los abogados y al derecho gracias a la tecnología. La tecnología hará más barato acceder a servicios legales de calidad.
Necesitaremos un modelo de facturación diferente, una forma distinta de fijar el precio de los servicios a los clientes, que ya no admite cobrar ineficiencias. Tendremos que poner más precio al valor. El precio pasará de cobrar por el input—las horas que le dedicamos al cliente— a cobrar por el output al cliente. Es un precio por servicio, no un precio por hora.
Tal vez no necesitemos menos abogados, pero algo que realmente preocupa, al menos en América Latina, es que la tecnología está asumiendo el trabajo que generalmente se asigna a los abogados más jóvenes. Y es nada menos que el trabajo que posibilita que los abogados jóvenes adquieran experiencia y se conviertan en mejores profesionales. ¿Cómo resolver ese dilema?
Ell modelo actual, que básicamente le cobra la capacitación de los abogados jóvenes a los clientes, probablemente tendrá que ser reemplazado por un modelo en el que la capacitación va por cuenta de la firma, que es lo que hace cualquier otra industria. Pero lo que me queda claro es que la tecnología aumentará la demanda de abogados. La diferencia es que ahora seremos nosotros los que debemos asumir el precio de capacitarlos, no los clientes.
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Ha sido el gestor y líder de miles de abogados a través de diferentes generaciones y múltiples mercados. ¿Cuáles cree que son las habilidades o atributos más críticos que los abogados jóvenes deberían tener para tener éxito, más allá del conocimiento técnico que todos damos por sentado?
Mi generación no era muy hábil en tecnología. La nueva generación sí lo es, y es un factor imprescindible. Pero más allá de eso, no creo que haya grandes cambios en aquello que necesita un abogado para ser exitoso. Siguen siendo imprescindibles habilidades como la capacidad de escucha, la comprensión cabal de lo que el cliente necesita y quiere, el sentido común y el criterio para dar la mejor asesoría posible. Lo que los clientes realmente quieren es un asesoramiento empresarial; es decir, un criterio empresarial basado en nuestras habilidades legales. Los clientes no buscan que les digan qué es lo que dice la ley; lo que necesitan es, a partir del conocimiento de la ley, una asesoría empresarial acorde con sus intereses. ¿Inicio este litigio? ¿Invierto en esta patente? ¿Formalizo este acuerdo? ¿Cuáles son los riesgos legales de este contrato?
Honestamente, nada de esto es novedoso. Los mejores abogados han podido hacer eso desde hace 40 años, y mi opinión es que tendrán que hacerlo dentro de 40 años. Para los mejores abogados, esas habilidades serán las mismas con tecnología que sin tecnología.
Su trabajo de asesoría también se centra en inversiones de fondos de capital en firmas legales. ¿Qué impacto prevé en el caso de los fondos de inversión que ingresan a las estructuras de capital de las firmas legales? ¿Esto cambiará fundamentalmente cómo operan las firmas de élite, o los modelos tradicionales de partnership demostrarán ser más resilientes de lo que sugieren los críticos?
Hay una subinversión generalizada en la industria legal porque todas las ganancias se están distribuyendo entre los socios. Probablemente somos una de las últimas industrias donde sigue prevaleciendo un modelo artesanal. Hay muchas firmas pequeñas haciendo lo mismo, y todavía pueden cobrar las ineficiencias a los clientes. No creo que eso vaya a durar mucho más.
Las nuevas tendencias en la industria tendrán que ver con mayor consolidación, con mayor inversión en tecnología, con mayor inversión a largo plazo en clientes y en personas. Es probable que eso sea potenciado por capital externo y cambiando el modelo de reparto de ganancias de distribución total a algunas ganancias de capital diferidas para los abogados con ciertas provisiones.
Es una tendencia que llegará a América Latina también. Actualmente hay mayor volatilidad: socios senior saltando de una firma a otra. El modelo financiero de las firmas legales no proporciona incentivos financieros para que los abogados se queden.
Es decir, ¿los intereses de las firmas dejan de estar alineados con los intereses de sus socios?
Exactamente. Los socios pueden cambiar de firma sin ninguna consecuencia financiera para ellos, pero sí la hay para el partnership. Para los partnerships se vuelve más difícil invertir a largo plazo porque no saben si sus socios se van a quedar.
Necesitamos analizar el cambio del modelo de reparto de ganancias y alinear el interés del socio individual con el interés del partnership. Permitir que los socios obtengan una ganancia de capital si ayudan a crear valor. Básicamente, es el modelo de private equity el que en gran medida necesita ser importado a la industria legal, con miras a invertir a largo plazo.
Este es un gran cambio en América Latina, donde la tradición impuso el modelo en el que se entra a la firma legal a los 25 años, se trabaja allí por cuatro décadas, y se obtiene una pensión. Ya no va a ser sostenible.
Lo que sucede en Nueva York y Londres va a suceder una década después en Europa continental, América Latina y Asia.
¿Qué consejo les daría a los profesionales que quieren abrir una firma pequeña, lo que aquí llamamos una firma boutique? Ya ha mencionado las inversiones en tecnología y capital humano, pero ¿qué otro aspecto es imprescindible tiene para aquellos que quieren tener éxito sostenible?
Hay que enfocarse en un área y construir una marca alrededor de esa área. Solo haz eso. Puede ser un abogado fiscal, un abogado laboral, o lo que sea, pero realmente hay que concentrarse en eso y ser un verdadero especialista. En otras palabras, hay que intentar contener el tamaño del negocio
El mal lugar para estar en el mercado es en el medio, en donde uno intenta ser todo para todos. Ya hay muchas firmas ahí que lo hacen muy bien. No es un perfil al que hay que apuntar, que aporte valor. Hay cientos de firmas legales que hacen de todo, pero lo hacen todo "un poco", y son demasiado pequeñas para poder realmente invertir. Hay que tener una firma de gran tamaño y facturación, como as firmas del Magic Circle que están creciendo masivamente, o hay que irse a un nicho específico, muy enfocado, en el que los clientes saben que "si llamo a esta persona, obtendré el mejor asesor en derecho laboral, o el mejor asesor ambiental, o el mejor asesor fiscal". Lo peor es estar en la mitad y trata de ser todo para todos.
Si empezara hoy su carrera. ¿seguiría el mismo camino o se especializaría en otra cosa?
Comencé hace 40 años, así que era un mercado completamente diferente al de ahora. Pero el mejor consejo posible, ayer y hoy, es: aprende lo que quieres ser a través del trabajo. Si eres un estudiante de derecho que acaba de terminar, es difícil saber exactamente qué quieres y en qué eres bueno/a.
Yo comencé en derecho antimonopolio, pero me di cuenta de que no era lo mío. Luego me metí a fusiones y adquisiciones y private equity porque me di cuenta de que prefería trabajar como abogado para gente de negocios en lugar de para asesores jurídicos generales. Pero eso me tomó probablemente cinco años descubrirlo. Honestamente, no puedes saber eso cuando tienes 22 o 23 años.
Hay que comenzar y ser muy audaz. Si descubres que lo que haces no es perfecto para ti, hay que cambiar. Cambiar de área de práctica, o de firma, hasta que encuentres el nicho que quieres, y tal vez ese nicho no esté en el derecho en absoluto.
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Lo que me funcionó fue aprovechar cada una de las oportunidades que tuve. No sabía nada sobre derecho español, Y no hablaba el idioma, pero tuve una oportunidad fantástica en España gracias a un cliente de la firma en la que estaba. Luego dirigí una gran firma anglosajona, lo cual, como abogado formado en Bélgica, no es el camino obvio.
Hay que ser honestos consigo mismo. ¿Lo disfrutas? ¿Te gusta? ¿Es este el tipo de práctica que quieres hacer? Si no, cambia y toma las oportunidades de aprender algo nuevo. Encontrarás tu camino, pero tal vez te tomé al menos cinco años descubrirlo.
Hablando de fusiones y adquisiciones, ¿cuál es su opinión sobre el futuro de las fusiones legales transfronterizas? ¿Ves esto como una tendencia de consolidación arraigada, o hay barreras estructurales que limitarían qué tan lejos puede llegar esta integración?
Técnicamente, es posible. Creo que todavía hay bastante oportunidad de consolidación en América Latina, muy parecido a lo que sucedió a finales de la década de los 90 en Europa. Lo que sí me parece importante resaltar es que no hay forma de ser una firma global de élite sin dominar el derecho inglés y estadounidense. Las grandes operaciones de fusiones, adquisiciones, finanzas y arbitraje a menudo ocurren bajo esa sombrilla.
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