25/08/2025
En el corazón financiero de Buenos Aires, Beccar Varela lleva más de 125 años escribiendo la historia del derecho corporativo argentino. Fundado en 1897, este estudio ha sabido reinventarse época tras época, navegando desde las crisis económicas más profundas hasta los períodos de mayor prosperidad, siempre manteniéndose en la vanguardia del sector legal.
Con más de 160 abogados especializados, múltiples premios y reconocimientos en servicios legales a lo largo de su historia, y el distintivo de ser la primera firma integral del país en unirse al Pacto Global de las Naciones Unidas, Beccar Varela asesora tanto a grandes empresas argentinas como a corporaciones multinacionales, posicionándose como una firma de referencia global en materia de sostenibilidad y prácticas corporativas responsables.
Al frente de esta institución centenaria está Maximiliano D'Auro, quien conoce a Beccar Varela desde sus cimientos. Llegó como asociado junior en el año 2000 y, 25 años después, asumió como socio administrador en un momento crucial: cuando la inteligencia artificial irrumpe en la profesión legal y las nuevas generaciones desafían los modelos tradicionales de trabajo.
Especialista en compliance e investigaciones, D'Auro colidera una de las áreas más demandadas del derecho corporativo. Sin embargo, su mayor desafío es cómo mantener vigente en el largo plazo a una firma centenaria en un mundo que cambia a velocidad de vértigo.
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¿Por qué importa?
Beccar Varela demuestra que la longevidad institucional no depende de resistir el cambio, sino de abrazarlo estratégicamente: adoptaron IA masivamente, mantienen presencialidad híbrida para preservar el aprendizaje artesanal, y entienden que su verdadero activo no es solo los 128 años de historia que la precede, sino el talento humano que escribirá el futuro de la firma.
¿Qué encontrarás en esta entrevista?
"La inteligencia artificial escribe tan bien, con tanta precisión, que uno puede caer fácilmente en el engaño de pensar que hay rigor detrás" - D'Auro advierte sobre el principal riesgo de confiar demasiado en la IA, que puede alucinar o carecer de análisis holístico.
"Si ese trabajo aburrido y repetitivo lo va a hacer la IA, ¿cómo vamos a formar a los jóvenes?" - El socio administrador identifica el dilema generacional: la tecnología elimina las tareas que tradicionalmente servían como escuela para abogados junior.
"No hay forma de jugar en esta liga si lo que se privilegia es una rentabilidad de corto plazo" - La clave de 128 años de supervivencia: inversión constante en talento, tecnología y visión a largo plazo por encima de ganancias inmediatas.
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- LexLatin: Lleva un poco más de un año como socio administrador en Beccar Varela, luego de un cuarto de siglo incorporado a la firma. ¿Qué aprendizaje adquirió en este rol y quizá no esperaba?
Maximiliano D'Auro (M.D.): En realidad, llevaba una década en el comité de administración. Llegó el punto en el que era el miembro con más tiempo en el comité. Allí fui adquiriendo muchas herramientas y aprendiendo mucho sobre este rol.
Lo que no esperaba tiene que ver con algo personal. Aunque no soy alguien que dude de sus capacidades —llegué adonde llegué por haber hecho algunas cosas bien—, cuando te dan el rol de líder en una organización, nunca sabe uno hasta qué punto va a tener la autoridad necesaria para conducir la organización junto al resto de los socios. Y lo que pasó fue que encontré dos cosas: un gran acompañamiento de mis socios y la gran institucionalidad de la firma. Horacio Beccar Varela estuvo muchos años en este rol, y ha sido un líder muy querido, muy reconocido y respetado. La gente estaba acostumbrada a que él liderara estos temas y se sentía cómoda con él. Hay personas que trabajan conmigo hoy que antes solo habían tenido de jefe a Horacio, especialmente en el equipo de soporte del estudio.
Fue una gran satisfacción ver cómo el estudio se organizó de inmediato alrededor del nuevo liderazgo. Desde el comienzo sentí que nuestro equipo me acompaña, me apoya, me escucha, y eso permite consensuar temas estratégicos y la dirección general de la firma. Esto solo es posible en una firma en la que la institucionalidad va primero que las personas.
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- En su experiencia, ¿cuál diría que es el principal desafío del rol del managing partner?
M.D.: Creo que cualquier managing partner que lea esta nota va a identificarse conmigo: ocurre que somos abogados y generalmente tenemos una carrera como abogados. Es más, nos gusta ser abogados. Si te eligieron managing partner, seguramente es porque tuviste una buena carrera como abogado. Quizás no seas el número uno de la firma por facturación, pero normalmente se elige en este rol a alguien que tenga cierto peso dentro de la organización.
Hay un gran desafío en este sentido, y es el de es tratar de equilibrar las responsabilidades y no perder tu propia práctica y el contacto con el cliente. El de seguir ejerciendo, actualizándote en tu área, y no perder contacto con el negocio. Es difícil porque el día tiene un número limitado de horas y gestionar absorbe mucho tiempo y energía.
Hace poco estuve en una reunión de managing partners de Latinoamérica. Fue gracioso porque el moderador preguntó cuánto tiempo les dedican a los clientes, y todos decían que, más o menos un 30%. Y lo que nos dimos cuenta entre todos es que esa respuesta es sobre el tiempo que nos gustaría dedicarles a los clientes; no el tiempo que realmente les dedicamos, que por fuerza es menor. En mi caso particular, soy codirector del departamento de Compliance & Investigations, y trato de seguir construyendo sobre lo ya construido allí sin desatender la administración.
La evolución del cliente y el mercado argentino
- ¿Cómo ha sido la evolución de los clientes que llegan a Beccar Varela? ¿Cuáles son los sectores emergentes en estos momentos?
M.D.: Beccar Varela cumple 128 años y siempre tuvo un core business: acompañar al cliente que viene a hacer una inversión o desarrollar un proyecto desde el día que lo imagina hasta el día que lo concluye. Somos una firma full service con clientes nacionales e internacionales. En los últimos años, cuando el cliente llama a un estudio como el nuestro es porque tiene algo realmente sofisticado entre manos. Antes teníamos clientes tradicionales que tenían uno o dos abogados internos en su empresa, y esas personas eran las que derivaban el trabajo a los estudios. Los equipos in-house eran pequeños y cumplían un rol mayormente administrativo.
Eso cambió muchísimo. Hoy los clientes grandes ya tienen muchos profesionales in-house y está bien que así sea. Tienen departamentos legales grandes y especializados. Cuando nos llaman es porque realmente necesitan algo que no es un commodity, sino algo que por motivos de tiempo, capacidad o recursos no pueden hacer internamente. Eso hace que el trabajo que nosotros hagamos sea más interesante —porque obligatoriamente hay que agregar valor— pero también más desafiante.
- En este momento de prosperidad, se habla mucho de que las grandes firmas en Latinoamérica tienen que adaptarse al modelo norteamericano, en el que firmas más prestigiosas atraen a grandes rainmakers que llegan con sus carteras de clientes. ¿Cuál es la responsabilidad que tienen que asumir cada uno de los socios para que el negocio crezca?
M.D.: Creo que en Latinoamérica no debe haber una sola firma que diga "el trabajo nos llega solo". Eso es un fenómeno que tal vez se dé en grandes firmas de Nueva York, en períodos de bonanza económica, en donde prefieren que el socio esté facturando horas con su equipo y no saliendo a concertar nuevos negocios.
Entre los socios conviene buscar la diversidad: está bueno tener socios que sobresalgan en la generación de clientes y asuntos, pero también socios que aporten más desde lo técnico. De lo que no tengo duda es que hay que tener una masa crítica de socios comprometida con el desarrollo de negocios de la firma, que es lo que permite hacerla crecer y asegurar su futuro.
En Argentina todavía no tenemos la competencia fuerte que genera el desembarco de ciertas firmas internacionales, como sí ha ocurrido en países como Colombia, México, Perú o Chile. Pero no me quita el sueño la competencia que pueda llegar; lo que tenemos que hacer es invertir para prepararnos y seguir posicionándonos a través de las herramientas más poderosas que existen, como el talento y la tecnología.
La revolución de la inteligencia artificial
- Hablando de inversión, uno de los grandes desafíos actuales es la adaptación tecnológica, especialmente la inteligencia artificial. ¿Cómo ha sido este proceso en Beccar Varela?
M.D.: Lo primero que hicimos fue abrazar esa tecnología. Apenas apareció apareció dijimos: "Esto es un game changer y tenemos que adaptarnos de inmediato".
Hace algunos años, alrededor de la pandemia, más de una startup nos contactó con proyectos de IA para que desarrollemos algo juntos. Algunas firmas en la región, en Europa y en Estados Unidos, lo han intentado. Nuestra decisión estratégica fue no ir por ahí, porque consideramos que, aunque somos una de las firmas más importantes de Argentina en tamaño, recursos y sofisticación, también somos conscientes de nuestros límites. Un desarrollo propio no era lo que más nos convenía.
Formamos un task force con mucha diversidad: socios, asociados, no abogados, personal de IT. Empezamos a hacer pruebas, a veces simultáneas, de las distintas soluciones que ofrecían los principales proveedores en el mercado.
Hoy, más de dos tercios de nuestros abogados tiene una licencia y está incorporando plenamente el uso de la IA al trabajo. No nos hemos casado con un producto en particular: mientras que implementamos unos, estamos probando otros. Incluso hay algún producto que desechamos hace dos años, pero el proveedor se acercó diciendo que lo había modificado, y le estamos dando otra oportunidad.
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- ¿Cómo manejan la capacitación interna?
M.D.: Hacemos muchas capacitaciones, tenemos un programa integral que articula todas las capacitaciones, en temas legales, tecnológicos, soft skills, etc. que se llama “Escuela Beccar Varela”. Pero en materia de IA lo que más nos ha servido es el intercambio informal entre usuarios. Hay un punto donde la capacitación se empieza a repetir, y al final la mejor manera de aprender es compartiendo experiencias: dónde se equivocó uno, dónde hubo una oportunidad de mejora, dónde encontramos la solución para obtener lo que queríamos.
Tenemos semanalmente una reunión híbrida en el estudio donde todos pueden participar. La idea es que haya un intercambio horizontal y fluido de experiencias para que todo ese aprendizaje se difunda en la organización.
- ¿Qué impacto ven en el modelo de facturación?
M.D.: Hay muchísimas preguntas abiertas, porque claramente esto va a impactar en el tema de facturación por horas. Somos organizaciones acostumbradas a cobrar por tiempo, y esta herramienta está haciendo todo más eficiente y productivo. El cliente va a querer beneficiarse de al menos parte de esa ganancia.
En la industria se habla mucho de cómo pasar de cobrar por tiempo a cobrar por valor agregado del proyecto. Es un cambio de paradigma. Todos sabemos que la cosa va por ahí, pero si se me pregunta cuál va a ser la solución definitiva, responderé que todavía estamos lejos de saberlo.
Hemos analizado el caso de las firmas de Nueva York para ver cómo reaccionan frente a estos fenómenos. Lo cierto es que la industria legal americana todavía está funcionando con los mismos paradigmas. He escuchado que en los mercados más grandes, la facturación crece aun cuando el número de horas es menor, y eso justifica que hoy haya horas de los abogados senior más caras. Estamos en pleno reacomodamiento.
- ¿Cuáles son los principales riesgos que identifican en el proceso de adaptación tecnológica?
M.D.: Hemos detectado el riesgo de confiar demasiado en la tecnología. La inteligencia artificial escribe tan bien, con tanta precisión, de manera tan prolija, que uno puede caer fácilmente en el engaño de pensar que necesariamente hay rigor detrás. Muchas veces no es así: no nos interpreta bien, o le falta una mirada más holística, o simplemente alucina. Es una herramienta que ayuda mucho, pero el trabajo analítico del abogado no puede faltar.
Después está otro gran problema: sí, nos va a quitar de encima el trabajo aburrido y repetitivo, pero ese trabajo aburrido y repetitivo que todos hicimos es también el que te permite aprender cuando sos un abogado joven. Si ese trabajo lo va a hacer la IA, ¿cómo vamos a formar a los jóvenes? ¿Cómo vamos a suplir ese vacío?
Son muchos interrogantes, pero los estamos resolviendo desde una postura de abrazar la tecnología, no desde el miedo y la prevención.
El futuro del talento joven
- En el contexto argentino, ¿ve un escenario donde dentro de cinco o diez años van a tener menos asociados jóvenes?
M.D.: El mercado argentino es muy particular. Como es muy competitivo y con mucha sobreoferta —hay firmas muy sofisticadas para una demanda que durante muchos años fue variable—, la demografía de las firmas ya ha cambiado fuertemente.
En las tres grandes firmas ocurre un fenómeno distinto al de, por ejemplo, las grandes firmas estadounidenses: no tenemos tantos asociados juniors o paralegales como ellos. El nuestro es un mercado competitivo en el que normalmente llega trabajo muy sofisticado. Es un fenómeno que tal vez se profundice con la tecnología, pero no me imagino un mundo sin abogados jóvenes. Son el semillero. Hay que mantenerlos y formarlos.
- Con ocasión del cumpleaños 128 de la firma inauguraron nuevas oficinas. ¿Qué mensaje quisieron transmitir a través de esta decisión sobre la presencialidad?
Estamos con un régimen híbrido: tres días en la firma, dos días desde casa. Los tres días tienen una razón de ser: es por todo lo que ocurre cuando nos juntamos. Todo lo que se aprende en presencia que no te enseñan en la facultad y que la IA nunca va a reemplazar: cómo negociar. cómo pensar estratégicamente el problema, cómo empatizar con un cliente. Esas cosas las aprende el abogado joven casi de la misma forma en la que un artesano aprendía su oficio en la Edad Media: observando, trabajando juntos, formando parte de un equipo. Hay socios que son unos cracks a la hora de negociar, pero si se les pregunta por la teoría de la negociación no sabrían qué responder, porque también ellos aprendieron observando e interactuando con los demás.
Es interactuando que aprendemos también a desarrollar la parte más humana que luego se traslada al cliente: el manejo de las emociones, la empatía, la posibilidad de entender su negocio, de entender la ansiedad que hay detrás de la consulta. Esa parte humana del abogado no la va a reemplazar nunca la IA.
- ¿Qué consejos les daría a los abogados recién graduados?
M.D.: Los jóvenes tienen que creer en ellos porque tienen un montón para aportar, especialmente en temas tecnológicos. Los socios nacimos con un televisor en blanco y negro; ellos a los dos años ya estaban familiarizados con la tecnología de hoy. Eso les da una ventaja enorme, y es justo lo que vemos con jóvenes en la firma que asumen un rol de liderazgo muy valioso en temas de tecnología. Tienen una mentalidad innovadora, creativa y flexible que les hace muy bien a organizaciones como la nuestra.
- ¿Cómo manejan la tensión entre las nuevas expectativas laborales de mayor flexibilidad y las demandas incesantes de los clientes?
M.D.: Hay una brecha innegable. Los abogados jóvenes tienen otra concepción del equilibrio entre vida y trabajo. En ese sentido cambiaron mucho más que los clientes. Las exigencias de los clientes en una firma como la nuestra son muy similares a lo que eran antes.
Los jóvenes hoy tienen que entender por qué hacen las cosas, cuál es la razón del esfuerzo, cuál es el propósito de su trabajo. Necesitan motivación, saber que lo que están haciendo tiene un impacto, que les sirve para su desarrollo profesional. El desafío siempre es el de tenerlos motivados y generar sentido de pertenencia, que en nuestro caso se estimula, además del trabajo legal sofisticado, a través del compromiso en temas de ESG, en el trabajo pro bono y en muchas actividades por fuera de la oficina, como iniciativas solidarias (a través de la Fundación Beccar Varela), y hasta caminatas en la montaña y talleres de teatro.
Es cierto que los jóvenes hoy quieren más movilidad. Lo que buscamos es que digan: "Soy parte de esta organización, tal vez no para toda la vida, pero el tiempo que esté acá doy lo mejor de mí y me llevo lo mejor de la organización". Que alguien se vaya no es para nosotros una tragedia, porque son nuestros mejores embajadores.
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- ¿Han notado cambios en la rotación últimamente?
M.D.: De hecho, hemos notado que se revirtió un poco la alta rotación. Lo he hablado con mis pares de Argentina y percibimos que algo pasó, porque ya no hay tanta rotación. Quizás sea por la tremenda inestabilidad que se vive en el mundo, o quizás el miedo de que la tecnología nos va a reemplazar. Lo cierto es que hoy vemos más apego de los jóvenes a este tipo de trabajo que hace un par de años. Nuestra tasa de rotación disminuyó claramente. Antes perdíamos gente que se iba a empresas de tecnología, a emprendimientos. Quizás la inestabilidad del mundo hace que se valore otra vez la estabilidad y la capacidad de proyectarse en el futuro que ofrecen firmas como las nuestras.
Las claves de 128 años y el futuro de la firma
- Para cerrar, ¿cuáles son las claves esenciales para que una firma llegue a casi 13 décadas de vida y apueste a seguir vigente las otras 13?
M.D.: Va a sonar a cliché, pero la respuesta es la gente, el talento. Es muy importante que el equipo esté cohesionado y tenga una visión común, sobre todo en el caso de los socios, para que luego derrame al resto de la organización. Obviamente hay diferencias y discusiones, pero tiene que haber una mirada estratégica, un consenso sobre la visión de la firma en las próximas décadas. Cuando hay un liderazgo con visión clara, el resto del equipo se suma a la causa.
El otro componente es el de siempre invertir en el futuro. Este es un negocio que requiere alta inversión, sobre todo si juegas en la liga en la que nosotros jugamos. Acá no hay grises: no hay forma de jugar en esta liga si lo que se privilegia es una rentabilidad de corto plazo, si lo que se busca es que los socios se hagan millonarios rápidamente, a costa de no invertir en la organización; si no se apuesta al talento joven y no se invierte en las oficinas, la tecnología, el equipo de apoyo y las relaciones internacionales.
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