Tone at the top: el reto pendiente del compliance anticorrupción en América Latina

En el papel, cada vez más empresas tienen un modelo de prevención de corrupción impecable. En la operación diaria, el clima de integridad sigue siendo otra cosa: un reto que no se resuelve con documentos. 

El paquete documental que suelen conformar el código de ética, el canal de denuncias y las políticas sobre riesgos determinados puede estar perfectamente en orden y, al mismo tiempo, convivir con una cultura de tolerancia hacía la corrupción.

El tone at the top, entendido como el compromiso visible y sostenido de la alta dirección con la integridad, suele ser justamente el elemento más difícil de construir dentro de un programa de cumplimiento. Cuando se trata de operaciones multinacionales, donde conviven marcos regulatorios distintos y culturas empresariales muy diferentes entre sí, el desafío es aún mayor.

¿Cuáles son los siguientes pasos para el desarrollo del compliance en América Latina?

Lo que exigen los marcos internacionales

Tanto la norma ISO 37001 como las recomendaciones de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) insisten en que un sistema de cumplimiento no funciona si el liderazgo se limita a firmar o emitir políticas.

La norma ISO 37001 sobre sistemas de gestión antisoborno sitúa el compromiso de la alta dirección en el centro del sistema de gestión y lo traduce en tres obligaciones concretas:

1. asignar recursos reales,
2. participar en la evaluación de riesgos,
3. asumir responsabilidad por el funcionamiento efectivo del modelo (no solo por su existencia documental).

Su segunda edición, publicada en 2025, fue más allá e incorporó un requisito expreso de cultura antisoborno, con lo que el clima de integridad dejó de ser una aspiración para convertirse en un elemento auditable del modelo.

Por su parte, la recomendación del Consejo de la OCDE para fortalecer la lucha contra el cohecho de servidores públicos extranjeros en transacciones comerciales internacionales reitera la importancia de que exista coherencia entre los mensajes del liderazgo corporativo y el desempeño que se les exige a sus empresas, considerando las realidades propias de cada jurisdicción. Su guía de buenas prácticas exige, en concreto, el apoyo, respaldo sólido, explícito y evidente del consejo de administración o del órgano rector equivalente. 

Ambos marcos coinciden que el mecanismo apropiado no es un mensaje de la dirección, sino un conjunto de decisiones operativas sostenidas en el tiempo: evaluación de riesgos, asignación de recursos, supervisión activa y consecuencias reales cuando algo falla.

Rodrigo Albagli, el abogado que piensa como empresario

El caso de América Latina

En América Latina es muy común que una empresa que opera en distintos países de la región enfrente niveles de institucionalidad muy dispares, culturas de negocio distintas y contextos donde incluso el regalo protocolar o los pagos de facilitación se perciben localmente como parte normal de hacer negocios, más que como una conducta corrupta.

En este contexto, el mensaje de integridad que sale de la casa matriz puede ser impecable en el plano corporativo y, sin embargo, resultar ajeno a la realidad de una empresa relacionada que hace negocios en otra jurisdicción. Por eso se requiere mucho más que un simple mensaje, se requiere un plan de acción y herramientas para construir un tone at the top real.

Herramientas para construir un tone at the top real

La construcción de un modelo de prevención de corrupción efectivo depende de cada caso particular y no existen soluciones uniformes que funcionen en todos los casos; sin embargo, la alta dirección puede construir un verdadero clima de integridad cuando adopta medidas orientadas a: 

• Atacar los factores que hacen posible la corrupción. Según el triángulo del fraude de Donald Cressey, una conducta indebida requiere tres condiciones simultáneas: (i) un incentivo para cometerla, (ii) una justificación que la haga aceptable ante uno mismo, y (iii) la oportunidad de ejecutarla sin ser detectado.

La alta dirección puede intervenir en las tres. Elimina el incentivo cuando aplica sanciones de manera uniforme y sin excepciones, incluso a quienes generan los mejores resultados comerciales. Debilita la justificación cuando mantiene coherencia entre lo que premia, lo que tolera y los valores que afirma defender. Y cierra la oportunidad cuando establece controles efectivos y destina recursos suficientes a las áreas de mayor exposición: compras, gestión de terceros y trámites ante entidades públicas.

• Alinear los incentivos con la integridad, y no solo con los resultados financieros. Si los sistemas de compensación y ascenso premian exclusivamente el resultado sin mirar cómo se logró, el mensaje ético pierde su peso.

• Fortalecer el tone in the middle, que es la verdadera bisagra del sistema. En operaciones transnacionales, los mandos medios supervisan la operación diaria y efectivamente sostienen, o no, el compromiso de la alta dirección donde ocurre el riesgo real.

Construir un tone at the top real en una organización multinacional exige reconocer que no todas las operaciones funcionan bajo las mismas dinámicas culturales, regulatorias o comerciales. Por ello, un modelo de cumplimiento efectivo no debe limitarse a imponer un modelo idéntico en todos los países, sino adaptar su comunicación, capacitación, supervisión y mecanismos de control a la realidad concreta de cada jurisdicción.

Esa adaptación, sin embargo, tiene un límite: no admite relativismo en los principios de integridad no negociables. No sobornar, no tolerar conflictos de interés ocultos, proteger a quienes denuncian de buena fe y no premiar resultados obtenidos a costa de las reglas son estándares que deben mantenerse constantes en cualquier mercado. En definitiva, la verdadera prueba del compromiso de la alta dirección no está en lo que la organización declara, sino en la consistencia entre lo que comunica, lo que incentiva, lo que supervisa y, sobre todo, lo que está dispuesta a sancionar cuando sus principios son puestos a prueba.

Este artículo se publica en el marco de ComplianceLatam Bogotá, un espacio diseñado para conectar a firmas legales, empresas y profesionales que lideran la conversación regional sobre compliance. El encuentro será el jueves 12/11 e incluirá networking, tendencias y mejores prácticas para enfrentar los desafíos actuales del sector. Consulta más información y adquiere tus entradas aquí.

*Luis Palacios y Juan Carlos Tristán son director y socio, respectivamente, de Business Law Partners (BLP) en Costa Rica.