El sistema de compensación de socios de una firma de abogados debe estar alineado con su estrategia, de no ser así, las firmas ven cómo su crecimiento se limita, sin saber muy bien en dónde reside el problema. Este está mucho más cerca de lo que piensan: los propios socios están autolimitando el crecimiento de la firma.
La compensación de socios como herramienta al servicio de la estrategia
Las firmas de abogados diseñan su estrategia sobre metas que quieren alcanzar. Estas metas pueden estar relacionadas con un posicionamiento destacado en el mercado, por ejemplo, en determinadas áreas o industrias, o ser una de las principales firmas por tamaño e incluso ser la principal opción de clientes con intereses en determinadas áreas geográficas.
La conexión de la estrategia con la realidad se ejecuta a través de determinados sistemas con los que cuenta la firma. Uno de los más importantes y el que nos ocupa en el presente artículo es el sistema de compensación de socios.
La mayor tensión que se genera en la firma con los sistemas de compensación de socios tiene que ver con la retención del capital humano: si la compensación no es suficiente, porque no se reparte todo, algunos socios pueden pensar que capitalizarán mejor su conocimiento en otra organización; si se distribuye todo para que los socios estén más satisfechos, la organización recibe menos inversiones de las necesarias y esto impide su crecimiento.
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Tamaño y rentabilidad
La experiencia nos dice que las firmas de abogados pueden ser muy rentables, algo aplicable a pequeñas o grandes organizaciones; aunque en las firmas de tamaños intermedios suele darse un estancamiento en la rentabilidad que impide su crecimiento.
Las firmas investigan las causas de este estancamiento en el crecimiento y suelen poner el foco en factores externos, presionando a los socios para que vendan más. Pero lo más habitual es que el problema esté dentro: son los propios socios los que, contentos con su retribución actual, impiden la ejecución de nuevas inversiones orientadas al crecimiento de la firma y que, de forma temporal, ponen en riesgo el sostenimiento de la retribución habitual.
En ese momento la estrategia y la compensación están desalineadas. Mientras que la estrategia dice una cosa, el sistema implementa otra.
La descapitalización anual de las firmas de abogados y, en general de las firmas de servicios profesionales, es algo que sorprende en sectores ajenos a este universo, pues cualquier empresa de producto o servicio está atenta a su valor como empresa, pero las firmas de abogados se han despreocupado de este punto.
Es cierto que la configuración de los partnerships como sistemas de propiedad temporal empuja en la dirección contraria. Si la titularidad está limitada por el tiempo, no se podrá transmitir libremente, además de que existe una desconexión entre propiedad y valor de mercado, ¿para qué invertir en algo en lo que se tiene una limitación de disposición?
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Institucionalización
Solo cuando la institución está por encima de las personas se puede resolver este problema. Y con una precisión muy clara: es muy legítimo que una organización maximice su rentabilidad a corto plazo, si ese es su objetivo y tiene claras sus consecuencias.
La institucionalización supone optar por el colectivo frente al individuo en el continuo conflicto de interés que se da en todas las empresas intensivas en capital humano, como son las firmas de abogados.
Esta es una cuestión mucho más compleja de lo que parece, porque el interés individual no se debe identificar de forma automática como un interés egoísta. Cada persona tiene unas circunstancias que pueden no ser homogéneas con las del resto. Y el interés individual suele permanecer oculto —de ahí que es muy frecuente el problema de agencia en las firmas de abogados—.
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¿Qué pueden hacer las firmas?
Las firmas de abogados pueden reflexionar y actuar en esta materia. En mi experiencia, las reflexiones con socios suelen desbloquearse cuando se orientan con los siguientes pasos:
- Tener clara su estrategia. Pero que además esta sea compartida con toda la organización y que sirva como elemento de atracción para el profesional objetivo. No puede llover al gusto de todos; se producirá un filtro de profesionales.
- Orientar los sistemas al servicio de la estrategia. Si no se orientan, la estrategia y los sistemas se desalinean y la estrategia no será creíble. Esto lo perciben tanto los socios como los profesionales y clientes.
- Lograr un equilibrio entre retribución e inversiones. Es importante trabajar bien los aspectos financieros y combinarlos con la gestión de personas para garantizar el futuro de la institución y evitar conflictos generacionales. También lo es el reflexionar sobre la descapitalización y si los efectos que produce son los deseados.
La gestión de una firma de abogados es un arte prudencial (como oposición al operativo). Esto quiere decir que los conceptos de gestión sencillos de entender pueden requerir muchas horas de práctica y experiencia, y enfatizo en lo de “muchas”, para ejecutar las estrategias. Cada organización está marcada por el agregado de sus profesionales y tiene que encontrar y diseñar su propio camino.
*Miguel Ángel Pérez de la Manga Falcón es socio de black.swan y profesor de gestión de firmas de abogados en la Universidad de Navarra.
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