02/02/2026
“Todo lo bueno para Marval es bueno para los socios, no todo lo bueno para un socio es necesariamente bueno para Marval”, repite Santiago Carregal, citando a Jorge Farrell, mientras reflexiona sobre sus ocho años al frente de Marval O’Farrell Mairal. Es una frase que podría sonar corporativa si no viniera de quien, junto con Javier Patrón, managing partner de la firma, transformó la gobernanza de un estudio centenario, democratizando la elección de su consejo mientras navegaba la economía más impredecible de la región.
Carregal asumió la presidencia en 2017, y todo lo que siguió —crisis cambiarias, pandemia, recesión económica, restricciones al dólar— fue un ejercicio de resiliencia institucional que puso a prueba los pilares que guiaron su liderazgo: servicio al cliente, fortaleza de la marca, cohesión interna y rentabilidad.
En esta conversación, a días de concluir su mandato, el abogado que lideró más de 200 transacciones internacionales y estructuró algunas de las operaciones financieras más complejas de América Latina revela las complejidades de dirigir a 320 profesionales en un país donde, como él mismo reconoce, “vamos de un lado a otro”. Desde la estrategia para la captación y retención del talento hasta su visión sobre por qué la inteligencia artificial está transformando la pirámide tradicional del derecho corporativo, Carregal comparte sus reflexiones sobre el presente y el futuro de las grandes firmas latinoamericanas.
Su optimismo, incluso en la Argentina pendular, no es ingenuidad sino experiencia: la certeza de quien aprendió que, en el liderazgo legal, la autoridad moral vale más que el cargo, y que la confianza, una vez ganada, es el único capital que realmente importa. Una lectura invaluable para entender cómo se lidera cuando, en sus propias palabras, “no hay hoja de ruta y hay que inventar todo”.
LexLatin: Ha liderado Marval en un contexto particularmente desafiante. Argentina tiene condiciones únicas que incluso a otros latinoamericanos nos cuesta entender. Como dice la frase, hay cuatro tipos de economías en el mundo: la desarrollada, la subdesarrollada, Japón y Argentina. ¿Cuál fue su experiencia liderando la firma en un entorno de aguas siempre procelosas?
Santiago Carregal (S.C.): Asumí el cargo en 2017 y, efectivamente, desde entonces Argentina ha sufrido varios vaivenes económicos y políticos. No obstante, siempre supimos adaptarnos a las circunstancias cambiantes y nuestros clientes siguieron confiando en nosotros para asistirlos en sus proyectos.
La gran ventaja que tuve fue el poder transitar este camino junto a socios extraordinarios y a una organización con un ADN profundamente comprometido con el cambio y la adaptación.
Las decisiones más difíciles incluyeron el manejo de los negocios en la pandemia, que fue realmente complejo por las lógicas ansiedades e incertidumbres de una situación completamente desconocida. No había una hoja de ruta respecto de qué hacer, así que hubo que inventar todo. Por suerte, en Marval ya habíamos implementado el trabajo remoto, lo que permitió una transición sin sobresaltos. Fue extraordinario sentir que, en el medio de la tormenta, uno lideraba una organización sólida como una roca y, al mismo tiempo, flexible como una caña de bambú.
En estos años enfrentamos tipos de cambio diferenciados, con obligación de liquidar divisas a un tipo de cambio distinto al real, lo cual implica un impuesto adicional a los exportadores, incluidos los exportadores de servicios como nuestra firma. Hubo restricciones cambiarias, problemas para que los clientes giraran dividendos al exterior, y cientos de obstáculos adicionales. Fuimos sorteando estos desafíos siempre con el foco puesto en dar el mejor servicio a nuestros clientes y en privilegiar a nuestros abogados y colaboradores.
En Marval contamos con socios que aportan iniciativas que siempre suman. Así, en estos años hemos creado nuevas áreas de especialización, grupos de trabajo interdisciplinarios, programas de formación académica para profesionales y hemos trabajado en mejorar aspectos vinculados a la diversidad y el trabajo pro-bono, entre muchas otras estrategias, priorizando la excelencia y la eficiencia.
Entre 2023 y 2025 promovimos cambios institucionales significativos. Junto con Javier Patrón, managing partner del estudio, impulsamos una iniciativa que concluyó en un cambio en la elección de los órganos de gobierno, mediante el cual todos los integrantes del consejo son votados por todos los socios y se renuevan por tercios cada tres años. Lo mismo ocurre ahora con la elección del managing partner y del chairman, que también se eligen por voto de los socios.
Mencionaba el tema de performance. No hay un criterio exacto y uniforme sobre qué tipo de performance espera cada firma de sus socios. ¿Qué expectativas tuvo usted sobre el desempeño de los socios en Marval?
S.C.: La realidad me ha demostrado que la performance de los socios de Marval superó ampliamente cualquier expectativa que pudiera haber tenido cuando asumí el cargo.
El concepto de performance de un socio en Marval es multidimensional y no se limita a la facturación. Incluye componentes financieros —facturación, realización, rentabilidad y cobranza—, desarrollo de negocios y clientela, gestión del negocio, liderazgo y formación del talento, contribución institucional, calidad del trabajo y satisfacción del cliente. En definitiva, medimos la satisfacción del cliente, cuánto aporta económicamente, cuánto hace crecer el negocio, cómo lidera personas, qué calidad entrega y cuán comprometido está institucionalmente con la firma.
Hay mucho aporte que no se puede cuantificar financieramente, pero resulta fundamental y suma al desempeño general del estudio. No todos los socios son iguales y hay mucha riqueza en la diversidad. Hay socios generadores de negocios, otros técnicos especialistas, otros gestores y líderes de equipos de trabajo y otros con combinaciones de estos perfiles. Puede haber socios que generen más o menos negocios o trabajen más o menos según las métricas, pero nunca pueden descuidar cuestiones esenciales como designar el mejor equipo para cada asunto y cliente, supervisar de cerca los temas encomendados, evaluar constantemente la performance de cada abogado, definir la estrategia legal y cuidar la comunicación con el cliente.
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Cada dos años realizamos una autoevaluación de socios. Es un proceso de autorreflexión que se inicia con un cuestionario que incluye métricas financieras y aspectos no mensurables económicamente, como mentoría, formación de abogados, trabajo académico, etc. Cada socio realiza su propia evaluación, que luego se nutre con la evaluación del consejo. Junto con el managing partner entrevistamos a cada uno de los 70 socios durante un proceso que dura aproximadamente dos meses. Son conversaciones profundas, a partir de las cuales se trazan ideas y recomendaciones, y permiten un seguimiento de la evolución del feedback. Es un proceso muy gratificante que permite conocernos mejor y que ha demostrado ser muy valorado por todos los socios.
Estar en una posición de liderazgo me ha permitido acompañar los procesos de crecimiento de socios y asociados, con la satisfacción que implica ver los resultados positivos. Esa es la contracara de las conversaciones difíciles que a veces hay que tener. Disfruté poder inspirar cambios positivos en abogados y colaboradores.
¿Qué pasa con los abogados con mucha experiencia y prestigio pero que no tienen un rol relevante en el rainmaking?
S.C.: Es muy raro que un abogado de prestigio y experiencia no atraiga a clientes del perfil de nuestro estudio. Justamente, nuestros clientes se acercan a Marval porque valoran el prestigio y la experiencia de nuestros profesionales. Pero sucede que algunos abogados pueden no tener habilidades de desarrollo de negocios y captación de clientes, pero sí la capacidad y experiencia para asesorar debidamente a los clientes generados por otros socios. Ambos perfiles son necesarios en un estudio competitivo como el nuestro.
Ciertos socios son especialmente rainmakers, combinan habilidades comerciales y relacionales especiales que les permite convertir relaciones en negocios y generar asuntos. No obstante, muchos clientes nos han elegido después de ver a nuestros socios actuar en la mesa de negociaciones. Es lo que se llama como “on-the-job-marketing”.
Una combinación óptima de todos estos perfiles es lo que buscamos tener.
¿Cómo ha manejado las tensiones generacionales en la firma? Las diferencias de prioridades que suelen existir entre unas generaciones y otras.
S.C.: Marval tiene 102 años. No hay socios fundadores ni familias de fundadores en la firma. No existe tensión entre socios que puedan creerse con derechos por tener su apellido en el nombre del estudio. Marval se hizo grande gracias a la generosidad de los socios que la fundaron y que diseñaron una organización pensada para perdurar 100 o 200 años.
La tensión organizacional que provocan las generaciones jóvenes nos impulsa a crecer y superarnos, y tratamos de darle cabida a sus propuestas e iniciativas. Marval se caracteriza por ser abierto a las necesidades de sus integrantes y valoramos la capacidad y habilidades que se crean con la interacción de las distintas generaciones. Es un calibrar constante para aprovechar de la mejor manera las competencias diferenciales de cada generación, capitalizar la experiencia y networking de los socios senior y promover el crecimiento de los más jóvenes.
No recuerdo grandes problemas ocasionados por tensiones generacionales, pero si importantes innovaciones que surgieron por el consenso de diferentes generaciones. Tenemos un fuerte foco actualmente en promover talentos independientemente de la generación a la cual pertenezcan, destacando habilidades, experiencia y dedicación.
¿Y qué pasa con las expectativas de las nuevas generaciones de asociados?
S.C.: Efectivamente los asociados jóvenes tienen expectativas de crecimiento aceleradas que queremos poder satisfacer. Todo ese ímpetu acompañado de talento es muy valioso y nos lleva por el camino correcto. Estamos identificando altos potenciales, bajando edades de promoción e implementando un acompañamiento más personalizado. Tenemos que cuidar el talento, porque estamos en un negocio de talento.
Nuestros jóvenes abogados egresan de destacadas facultades que los forman en la teoría del derecho, pero la formación profesional en el estudio es la verdadera escuela de la abogacía. Allí se convierten en abogados. En Marval ofrecemos cursos de todo tipo, idiomas, capacitación técnica, habilidades de exposición y lo más importante, se aprende con la interacción diaria. Nuestro objetivo es que todos los asociados tengan potencial para ser socios, pero es un camino exigente y a veces no es el futuro que eligen. Actualmente muchos de quienes han sido asociados de Marval se encuentran teniendo excelentes carreras en empresas y en el exterior.
Las nuevas generaciones son sumamente talentosas, sanamente ambiciosas y también más impacientes. Buscan recompensas en el corto plazo. Por eso estamos trabajando en mejorar el coaching y mentoring de los asociados a fin de agilizar las carreras dentro del estudio. Cuando un abogado talentoso, formado e instruido por la firma, se va porque no es promovido a socio, creemos que en algo hemos fallado.
Las habilidades que llevan a una persona a ser un buen abogado no son necesariamente las que lo convierten en un buen líder de firma. ¿Cómo fue su experiencia con esta duplicidad de funciones?
S.C.: La duplicidad de funciones es un desafío. Ambos roles (liderar un estudio como Marval y ejercer la profesión) requieren habilidades similares, pero no idénticas.
Durante mi gestión como chairman quise mantener activos ambos roles, lo cual no siempre fue posible. En muchos casos me vi obligado a priorizar mis responsabilidades institucionales, delegando en mis socios ciertos asuntos profesionales. No obstante, destaco lo valioso que es no perder la conexión con los clientes, con los temas de actualidad legal y con aquello que nos nutre como abogados.
Si bien es cierto que para liderar una firma legal es necesario ser percibido por sus pares como un abogado destacado, con una trayectoria exitosa, para conducir Marval se requieren otras habilidades adicionales. En mi caso particular, tuve la suerte de formarme junto a grandes líderes como Juan Cambiaso, Julio Fernández Mouján y Alfredo O’Farrell, quienes dejaron una impronta muy fuerte en mi forma de liderar. Participé también en varios programas en el país como en el exterior, vinculados al liderazgo en empresas de servicios profesionales. Es muy valioso también en el rol de chairman la interacción con colegas de otras firmas.
Un líder de una firma legal no es un CEO en el sentido tradicional. Es más un coordinador de talentos y personalidades; es tener una visión y lograr —a través del ascendiente y la persuasión— inspirar y acompañar a pares. Se requiere ser un buen comunicador, saber escuchar, lograr consensos y generar confianza, optimismo y entusiasmo. No se puede liderar una firma si las personas no confían en quien la conduce. Y eso no se construye de un día para el otro. Una de las satisfacciones que tuve en estos ocho años es tener credibilidad.
Cuando se toman decisiones con 70 socios, no todos piensan igual, pero es importante escuchar sus opiniones. Para eso se necesita tranquilidad mental y ascendiente para dialogar, transmitir qué aspectos de lo que el otro plantea son relevantes y, al mismo tiempo, dejar claro que la decisión final es propia. Hay que tener la autoridad suficiente para que la persona no se ofenda cuando uno le dice: “Sí, te pedí tu opinión, la tomé en cuenta, la sopesé junto con otros argumentos, pero decidí otra cosa”. Puede haber frustración, claro, pero es fundamental tener siempre presente cuál es el interés de la firma.
En Marval tenemos una frase de Jorge Farrell que lo resume muy bien: “Todo lo bueno para la firma es bueno para los socios, pero no todo lo bueno para un socio es necesariamente bueno para la firma”. Hay que tener muy claro qué es lo mejor para la firma, entendiendo que uno puede equivocarse, pero tomando las decisiones con la convicción de que, en ese momento, son las mejores para Marval.
Los romanos diferenciaban entre auctoritas y potestas. La potestas es el liderazgo formal, el que surge cuando alguien te nombra líder. Pero ese liderazgo es débil sin auctoritas, que es liderar no por el cargo sino por la reputación, el ascendiente moral y la trayectoria. Eso es lo que genera confianza: “Confío en esta persona por lo que ha hecho por la firma, por lo que ha hecho por mí, por su compromiso con el futuro de la firma y por su trayectoria”.
Pensado de este modo, claramente liderar es un trabajo de tiempo completo pero siempre encontré mucha satisfacción en involucrarme cuando pude en los asuntos de nuestros clientes. La profesión y la interacción con los profesionales del derecho y hombres de negocios es muy apasionante.
Si pudiera volver al pasado, ¿qué consejo le daría al Santiago Carregal que asumió esa responsabilidad de liderazgo en 2017?
S.C.: Le diría que cuenta con el mejor de los activos: sus socios y el talento de toda la organización. Que con ese equipo es posible alcanzar metas muy ambiciosas. Le diría que disfrute el día a día y que en Marval sobra capital humano para lograr los objetivos más exigentes.
También le diría que todo va a salir muy bien, que los desafíos que se presenten a lo largo de esos ocho años van a resolverse exitosamente.
¿Y qué consejos le ha dado a Gustavo Giay, su sucesor?
S.C.: Gustavo fue elegido en noviembre de 2025. Trabajamos codo a codo ese año de transición, lo que me permitió conocerlo aún más y valorar sus excelentes cualidades como líder. Tiene muchas características muy destacables: gran abogado, goza de una reputación sólida, es un excelente comunicador y sabe escuchar. Es una persona muy cálida, empática y con visión.
Hemos conversado mucho sobre Marval y las oportunidades que nos depara esta nueva Argentina. Va a hacer un gran trabajo. No recuerdo haberle dado ningún consejo en particular, pero sabe que cuando lo necesite, siempre puede contar conmigo.
La llamada “tormenta perfecta” de la inteligencia artificial ya empezó. ¿Cómo ve Marval este cambio estructural en la profesión legal?
S.C.: Es cierto que la inteligencia artificial es distinta a todo lo que hemos visto hasta ahora. A lo largo de mi vida profesional atravesé muchos avances tecnológicos que nos ayudaron a trabajar mejor en lo que ya hacíamos. La inteligencia artificial, en cambio, viene a reemplazar o imitar muchas de las tareas que realizamos los abogados.
He participado en diversos seminarios y conferencias de liderazgo de firmas legales donde la inteligencia artificial es siempre un tema central. Lo que más me llama la atención es escuchar a líderes de firmas muy prestigiosas del mundo con visiones diametralmente opuestas. Algunos sostienen que nos adaptaremos y que no cambiará sustancialmente la forma en que trabajamos. Otros tienen una visión absolutamente distópica y creen que la irrupción de la IA marca el fin de la profesión tal como la conocemos.
Pienso que no estaremos en ninguno de esos extremos. La IA es algo totalmente distinto de lo que vimos hasta ahora. No es solamente un cambio tecnológico como los que experimentamos en el pasado. El télex, el fax, el procesador de textos, el e-mail y el celular fueron herramientas que nos ayudaron a trabajar mejor, sin reemplazar lo que hacíamos. La inteligencia artificial reproduce exactamente, imita, mucho de lo que constituye la misma esencia de la labor del abogado.
Este fenómeno plantea grandes oportunidades de eficiencia, pero también desafíos éticos y regulatorios que transformarán la práctica de la abogacía. Modificará la forma en que calculamos nuestros honorarios, donde la variable del tiempo trabajado se reemplazará por el valor añadido al cliente. Lo mismo ocurrirá con la justicia. El mes pasado escuché a un juez de la Cámara de Apelaciones en materia comercial de Delaware decir que estima que en breve en la justicia de ese estado las sentencias serán redactadas por la IA, luego de analizar los argumentos y alegatos de las partes, y que los jueces analizarán la precisión del análisis y si hay aspectos éticos o sensibles que exijan una solución distinta por parte de la justicia. Y esto recién empieza.
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No cabe duda de que la IA es disruptiva como ninguna tecnología lo ha sido hasta ahora. Modificará profundamente la manera en que ejercemos nuestra labor, pero, en mi opinión y en la de la organización a la que pertenezco, no reemplazará a los abogados. Aquellos profesionales que integren estas herramientas podrán dedicar más tiempo a tareas estratégicas, de negociación y de análisis complejo, mientras que la IA se ocupará de labores más repetitivas y técnicas.
En Marval hemos adoptado distintas herramientas de IA. Gustavo, mi sucesor, está a cargo del Comité de Innovación Estratégica y fue uno de los promotores de la implementación de inteligencia artificial y del desarrollo de nuestro primer proyecto de IA, llamado Settler.
Quienes desarrollen habilidades que no puedan ser reemplazadas por una máquina: habilidades interpersonales, trabajo en equipo, una visión holística del derecho, soluciones jurídicas innovadoras que la inteligencia artificial no brinda, y la confianza del cliente, que se construye con trabajo bien hecho, serán los grandes beneficiarios de esta nueva era tecnológica. El talento y la formación de los abogados son más necesarios que nunca.
¿Ya hay menor contratación de asociados en Marval?
S.C.: Seguimos contratando abogados de acuerdo con nuestro plan estratégico de crecimiento y los requerimientos de nuestros clientes, en especial en las prácticas más demandadas como energía, minería, corporate/M&A, bancario y financiero y contencioso. Las camadas de abogados juniors son proporcionalmente menos numerosas que antes. En cambio, contratamos cada vez más abogados con experiencia. Es un gran desafío retener nuestro talento, porque son profesionales muy bien formados y muy demandados por el mercado, especialmente por empresas y clientes.
Si saliera hoy de la universidad, ¿qué haría diferente?
S.C.: Es un mundo completamente distinto al que era cuando yo me recibí en 1984. Todo es diferente para un abogado recibido en 2026, pero sin dudas volvería a trabajar los primeros años en una firma. Nada te prepara para ser un buen abogado como una buena firma de abogados.
Volvería a elegir ejercer como abogado de un gran estudio. La abogacía corporativa es la profesión de los “muchos”: hay que estudiar mucho y trabajar mucho. Es muy gratificante, se conoce gente interesante, los temas son desafiantes y, en determinado momento, se gana muy bien. Pero todo es un combo. No se puede ser un buen abogado sin estudiar mucho, ni ganar bien sin trabajar mucho. Y tampoco tiene sentido trabajar mucho en temas que no resultan interesantes o gratificantes. Trataría de estar lo más alineado mental y espiritualmente con ese modelo.
Me involucraría lo más posible en temas de tecnología e inteligencia artificial, aspectos en los que las generaciones actuales son superan ampliamente.
¿Cómo ha hecho Marval para mantener el liderazgo y la cohesión durante tantos años?
S.C.: No hay una sola respuesta. Cuando asumí tenía como foco la calidad del servicio al cliente, la fortaleza y reputación de la marca, la cohesión interna entre los socios —que las fuerzas centrípetas prevalezcan sobre las centrífugas—, y la rentabilidad, sin la cual no es posible sostener un servicio de calidad, ni la cohesión interna, ni la reputación de la firma. Todo lo demás que sucedió está vinculado a esos cuatro ejes. Estamos siempre atentos a las oportunidades de mejora y trabajamos mucho en estar a la vanguardia de los temas legales. Las firmas argentinas son muy buenas y eso nos impulsa a tratar de ser mejores aún.
¿Cuál es el secreto de Marval?
S.C.: Es una pregunta que me han hecho muchas veces a lo largo de estos ocho años. A mi criterio, son dos cosas. Primero, el legado de valores y generosidad que hemos recibido a lo largo de los años. Segundo, una profunda institucionalidad. Nadie aquí es indispensable ni demasiado importante. Existe un deseo permanente de dar lo mejor al cliente y de agregar el mayor valor posible. Ese legado de valores y esa institucionalidad, donde el servicio al cliente es casi una religión, explican gran parte del éxito de la firma.
¿Qué opinión tiene sobre el desembarco de firmas españolas en Latinoamérica?
S.C.: Es lógico que las firmas españolas miren a Latinoamérica, porque es el lugar natural donde pueden expandirse. En el caso de Argentina, sin embargo, se trata de un mercado muy complejo: una economía volátil e impredecible, abogados muy talentosos y una competencia muy fuerte. Además, el mercado no es particularmente atractivo en términos de tarifas.
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Es difícil encontrar una propuesta de valor claramente diferencial que una firma española pueda ofrecer aquí. Por otro lado, las siete u ocho principales firmas argentinas no tienen problemas institucionales que se resuelvan mediante una fusión o absorción extranjera. Dicho esto, tarde o temprano es algo que va a ocurrir, especialmente si se consolida este ciclo virtuoso de economía de mercado impulsado por el actual gobierno.
¿Ve el vaso medio lleno respecto de Argentina con el gobierno actual?
S.C.: Siempre tengo mi mirada en el vaso medio lleno. Hay muchos desafíos por delante, pero en Marval estamos muy entusiasmados: hay mucho trabajo y muchos proyectos nuevos. Si todo sale bien, habrá reelección y cuatro años muy positivos. El acuerdo Mercosur–Unión Europea y la integración comercial con Estados Unidos implican cambios profundos en el modelo de inserción de Argentina en el mundo.
Va a ser un proceso difícil, con reconversiones, personas y empresas que sufrirán y otras que prosperarán, pero en mi opinión el país va a andar muy bien y habrá más inversiones.
¿Qué es eso que le quita el sueño, de lo que no se habla mucho?
S.C.: El tema que más me preocupó durante toda mi gestión fue el riesgo de ciberataques. Hemos invertido muchísimo dinero y tiempo en seguridad informática, los sistemas son de última generación y sofisticación, pero siempre existe el riesgo de un “blackout”.
Por último, ¿qué siente al llegar al final de este recorrido profesional y personal en Marval?
S.C.: Lo describo como un torbellino de emociones: mucho orgullo, una fuerte sensación de deber cumplido y una enorme gratitud. Disfruté mucho cada momento de este camino. También hay nostalgia, por supuesto, porque tengo muchos recuerdos y anécdotas. Valoro mucho los amigos que la profesión de ha dado en todo el mundo, y agradezco a tantos que me ayudaron a ser mejor profesional y persona. Y espero que esos vínculos sigan creciendo.
Al mismo tiempo, encaro lo que sigue con mucho entusiasmo. Seguiré vinculado a Marval pero desde otro rol. Trabajo desde los 17 años, así que llegó el momento de levantar un poco el pie del acelerador.
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