El pasado domingo, El País publicaba un reportaje titulado Nubarrones en los despachos: la IA ya sustituye algunos puestos, en el que se recogían los últimos movimientos de grandes firmas internacionales en materia de reducción de personal de soporte. Tuve la ocasión de aportar mi visión al reportaje, pero las limitaciones de espacio propias del medio no permiten desarrollar un análisis más detallado que creo necesario. Aprovecho la oportunidad y lo hago aquí.
Los datos que recoge El País son elocuentes.
Baker McKenzie estudia un recorte de entre 600 y 1.000 profesionales de soporte, fundamentalmente en sus oficinas de Londres y Belfast. Freshfields ha reducido a la mitad sus paralegales júnior en Mánchester. Clifford Chance ha prescindido del 10% de su personal de servicios empresariales en el Reino Unido. Y PwC, que había prometido incorporar 100.000 trabajadores a nivel mundial para mediados de 2026, ha renunciado discretamente a ese compromiso y ha elevado en su lugar la inversión en inteligencia artificial hasta los 1.500 millones de dólares.
El titular que une todas estas noticias es siempre el mismo: la inteligencia artificial está sustituyendo puestos de trabajo en los despachos. Es un titular cómodo, pero es impreciso, y la imprecisión tiene consecuencias prácticas para quienes dirigen firmas legales en España y Latinoamérica.
Lo que está ocurriendo no es un solo fenómeno. Son tres fuerzas de presión distintas que convergen en el tiempo y que, precisamente porque coinciden, tienden a confundirse. Distinguirlas importa, porque cada una requiere una respuesta de gestión diferente.
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Primera fuerza: la IA como sustituto real de trabajo de soporte
Esta es la línea de presión genuina. La inteligencia artificial generativa permite elaborar en segundos borradores de contratos, resúmenes de jurisprudencia, informes de due diligence o traducciones que antes requerían horas o días de trabajo humano. No es una promesa de futuro, ya es la realidad operativa de cualquier firma que haya implantado cualquiera de estas herramientas.
El impacto más inmediato recae sobre los perfiles de apoyo, pero también los de soporte documental y administrativo: paralegales, gestores de conocimiento, revisores, traductores, secretariado especializado. Son roles cuya función principal es procesar información, y la IA procesa información mejor, más rápido y más barato.
Esto no significa que todos estos puestos vayan a desaparecer. Significa que la proporción de personal de soporte por abogado va a reducirse significativamente en los próximos años. Y que las firmas que no redimensionen estas funciones estarán asumiendo un sobrecoste estructural que sus competidores habrán sabido reducir.
Segunda fuerza: la IA como coartada para reestructuraciones pendientes
Esta es el vector que menos se comenta, pero que más importa en las conversaciones privadas. Muchas firmas tenían estructuras de personal sobredimensionadas antes de la llegada de la IA. El crecimiento de las plantillas se asumía durante años como sinónimo de crecimiento y éxito del negocio, y en las épocas de bonanza casi nadie cuestionó si cada incorporación respondía a una necesidad real o simplemente a una inercia de crecimiento (y, a veces, mera copia o incluso FOMO).
La inteligencia artificial ofrece ahora una narrativa socialmente aceptable para acometer ajustes que, en muchos casos, ya eran necesarios por razones puramente organizativas. Es más fácil explicar un recorte invocando la transformación tecnológica que admitiendo que la estructura estaba sobredimensionada.
No digo que esto sea ilegítimo. Digo que conviene ser honesto en el diagnóstico. Si una firma reduce su equipo de paralegales y la razón real es que tenía un 30% más de los que necesitaba, atribuirlo a la IA distorsiona el análisis y puede llevar a decisiones equivocadas en otros ámbitos: por ejemplo, recortar en áreas donde la eficiencia tecnológica aún no es real, solo porque el relato lo justifica, o porque la ola de recortes está en acción.
Tercera fuerza: la presión sobre márgenes y el beneficio por socio
La tercera línea de presión es la más antigua y la más persistente. Las grandes firmas internacionales operan bajo una presión constante para mejorar sus ratios de rentabilidad, y en particular el profit per partner. Esta presión no la ha creado la inteligencia artificial; existe desde mucho antes y responde a la lógica competitiva de un mercado donde los rankings, el incremento de beneficios, el valor de las units y las cifras de facturación por abogado determinan el posicionamiento y la capacidad de atracción de talento.
Reducir costes de personal es una de las palancas clásicas para mejorar márgenes. La IA no ha inventado esta lógica; le ha dado un instrumento nuevo. Cuando Baker McKenzie o Clifford Chance anuncian recortes vinculados a la tecnología, la pregunta relevante no es solo cuántos puestos se eliminan, sino cuánto de ese ahorro se reinvierte en capacidad y cuánto va directamente a mejorar la distribución entre socios.
Esto tiene implicaciones directas para la sostenibilidad de la firma. Un recorte de personal que mejora el PPP a corto plazo pero degrada la capacidad de formación de juniors o la gestión del conocimiento interno puede ser un mal negocio a medio o largo plazo. La rentabilidad, como he argumentado en columnas anteriores en esta misma publicación, no puede medirse solo por el resultado que llega a los socios de equity.
¿Qué significa esto para España y Latinoamérica?
En nuestros mercados, el ajuste será diferente en la forma pero no necesariamente en el fondo. La legislación laboral española hace que los despidos masivos sean caros y jurídicamente arriesgados. Como recoge el propio reportaje de El País, los tribunales han dejado claro que invocar la eficiencia tecnológica no es causa suficiente para un despido objetivo si no concurre una necesidad empresarial acreditada. En Latinoamérica, el tejido de firmas es más heterogéneo y los marcos regulatorios varían, pero la dinámica de fondo es similar: prudencia formal, transformación silenciosa.
En mi opinión, a lo que previsiblemente asistiremos no será una cascada de despidos, será lo que podríamos llamar como una erosión silenciosa: vacantes que no se cubren, funciones que se externalizan, equipos que se reducen por rotación natural, perfiles administrativos que se reconvierten hacia roles de supervisión. El resultado neto en pocos años probablemente sea comparable al de otros mercados, pero sin los grandes titulares anglosajones.
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La pregunta que realmente importa
Para los socios directores la cuestión práctica no es si la IA va a reducir el personal de soporte de sus firmas. Lo va a hacer. La cuestión es si esa reducción va a ser el resultado de una decisión estratégica deliberada —con un plan de transición, una redefinición de roles y una reinversión inteligente del ahorro— o si va a ser un proceso reactivo, desordenado y motivado principalmente por la presión sobre márgenes disfrazada de innovación.
Distinguir entre las tres tendencias no es un ejercicio académico. Es el paso necesario para tomar decisiones de gestión que sean coherentes con la realidad de cada firma y no con el relato de moda del momento.
*José Luis Pérez Benítez es socio de Black Swan Consultoría.
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