Rainmaking 2.0: La evolución del desarrollo de negocios en firmas legales

En un mundo donde un pitch legal puede hacer la diferencia entre ganar o perder un cliente de millones de dólares, ¿qué separa a los grandes rainmakers del resto?, ¿qué distingue realmente a los grandes desarrolladores de negocio en el sector legal latinoamericano? Esta pregunta fue el punto de partida para una fascinante conversación con tres expertas que están redefiniendo el marketing legal en la región: Romina Buso, Eugenia Sermeño y Alejandra Rojas, líderes de Legal Marketing & Business Development Latam (LMBD), una comunidad que reúne a los profesionales más innovadores en desarrollo de negocios, mercadeo y comunicación del sector legal en Latinoamérica.

En anticipación al evento MEET AND LEARN LIMA, organizado por LMBD LATAM, en donde se abordarán dos grandes temas: "¿Cómo lo hacen los grandes rainmakers de LATAM?" y “El pitch perfecto no exist…”. Este se celebrará en el marco del próximo foro de la International Bar Association (IBA) en Lima, Perú, entre el 19 y el 21 de marzo, estas profesionales compartieron insights invaluables sobre los errores más comunes en los pitches legales, las estrategias efectivas de captación de clientes y el futuro del desarrollo de negocios en el sector.

Presentamos a continuación una síntesis conjunta de sus respuestas, que no solo revelan las mejores prácticas actuales, sino que también ofrecen una hoja de ruta clara para las firmas que buscan destacar en un mercado cada vez más saturado y exigente.

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1. En su experiencia, ¿cuáles son los errores más comunes que cometen los abogados cuando hacen pitch a clientes potenciales? ¿Qué los diferencia de aquellos que tienen éxito?

Un error común es la demora en la respuesta. Si el cliente debe hacer seguimiento porque aún no recibe la propuesta, la firma ya empieza con el pie izquierdo. No solo genera dudas sobre la eficiencia del equipo, sino que envía el mensaje de que el cliente no es una prioridad. En un mercado tan competitivo, perder oportunidades por lentitud o falta de proactividad es inaceptable.

Otro error frecuente es centrarse demasiado en la firma y no en las necesidades del cliente. Aunque es fundamental destacar nuestras credenciales, logros y experiencia, un pitch exitoso debe poner al cliente en el centro de la propuesta. Más que simplemente explicar por qué somos la mejor opción, debemos demostrar que entendemos el negocio del cliente, estamos familiarizados con su industria y somos conscientes de su situación. Suena obvio, pero cuando el día nos gana, estamos muy tentados a hacer copy paste de la propuesta anterior. Un pitch efectivo no solo informa, sino que hace sentir al cliente lo conocemos muy bien y que estamos comprometidos con su éxito.

Finalmente, y en línea con lo anterior, el valor agregado marcará la diferencia. Después de listar tus credenciales y detallar servicios y honorarios (que fue lo que pidió tu potencial cliente), ¿hay algo más que puedes hacer por él? No perdamos la oportunidad de incluir información sustantiva a la propuesta. Por ejemplo, riesgos potenciales en la operación que el cliente plantea hacer o ventajas y desventajas del tipo de inversión que el cliente busca realizar. Fechas importantes que el cliente deba considerar, etc. Esto aporta mucho más valor que exhibir tus premios y arrancas con buen pie, dando la milla extra desde el comienzo.

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2. El mercado legal está cada vez más saturado. ¿Qué elementos debe incluir una propuesta de servicios para destacar genuinamente entre la competencia?

Una propuesta de servicios incluye el ABC de cajón que es el background de la firma y sus abogados, la experiencia en la industria específica del cliente y experiencia acumulada en la práctica y una estructura de las tarifas o un presupuesto según lo que estemos ofertando. Cómo diferenciarnos en un mercado saturado es cada vez más difícil y lo que para un cliente puede ser muy valioso para otro no lo será.  Entonces podemos partir diciendo que para destacar debemos saber qué busca la empresa que solicita los servicios y así enfocarnos en su necesidad, en cómo la vamos a resolver y qué vamos a ofrecerle EXTRA que le genere valor.

Es un trabajo extenuante, digno de hormigas, pero entre más sepamos, mejor.  Ahora, no siempre es el caso: a veces simplemente debemos correr a presentar una propuesta y no conocemos al cliente final.

En términos generales una oferta debe ser clara y concisa, lo más breve posible, y tiene que resaltar esa Propuesta de Valor Única, destacando los beneficios específicos que el cliente obtendrá al elegir sus servicios, diferenciándose de la competencia. En algunas ocasiones, según sea el caso y el servicio, podremos incluir brevemente la estrategia detallada, incluyendo los pasos a seguir y los resultados esperados y aquellos servicios adicionales que puedan ser de valor para el cliente, como asesoramiento estratégico, seguimiento con instituciones locales, negociaciones importantes, mantenimiento anual, sondeos, estudios, etc.  De más está decir, pero no quisiéramos dejarlo fuera, que su diseño y presentación debe ser atractivo, breve, claro, limpio, conciso. Y, además, hay que incluir una llamada a la acción, los siguientes pasos y un seguimiento apropiado de parte nuestra y nuestra disposición para ver la oferta a detalle y ampliar sobre ella.

3. Hablemos de la primera reunión con un cliente potencial. ¿Qué preguntas son fundamentales para entender realmente las necesidades del cliente?

En la primera reunión con un cliente potencial, el objetivo no es solo escuchar su problema legal, sino comprender su contexto de negocio, expectativas y prioridades. Esto permitirá diseñar una propuesta de honorarios alineada con sus necesidades y que refleje el valor agregado del servicio. Para esto las preguntas deben tener tres focos: 1. Entender el contexto del negocio; 2. Entender las expectativas que se tiene frente al servicio legal; y 3. Entender sobre el presupuesto y valor percibido en el servicio.

Para cada foco hay preguntas estratégicas que recomendamos hacer:

Entender el contexto del negocio:

• ¿Nos puedes contar más sobre tu empresa y su operación? (Si es un cliente individual, entender su actividad o contexto profesional).

• ¿Cuál es el problema o necesidad específica que te trae a nosotros?

• ¿Cómo ha manejado esta situación anteriormente? ¿Ha trabajado con otro abogado o firma en este tema?

• ¿Cuáles son los riesgos o preocupaciones más grandes que enfrentas con este asunto?

Expectativas frente al servicio:

• ¿Cuál sería un resultado ideal en este caso?

• ¿Tienes un plazo específico o una urgencia en la resolución de este asunto?

• ¿Cómo prefieres que trabajemos juntos? Comunicación (por mail, WhatsApp, llamada), reportes (semanales, quincenales o mensuales), reuniones, etc.

Presupuesto y valor percibido:

• ¿Has trabajado con estructuras de honorarios similares antes? ¿Tienes alguna preferencia en cómo se estructuran los costos?

• ¿Qué aspectos valoras más en un servicio legal? (Ejemplo: rapidez, estrategia, costos, reputación del equipo, etc.)

• ¿Cuál es tu expectativa en cuanto a la inversión en este servicio? (No siempre se pregunta directamente, pero se puede explorar de manera sutil).

4. La digitalización ha cambiado las reglas del juego. ¿Cómo ha evolucionado el proceso de rainmaking en los últimos años? ¿Qué canales y estrategias están resultando más efectivos?

Wow! ¿Por dónde empezar? El proceso de venta de servicios legales ha cambiado radicalmente en los últimos años. La profesionalización de las firmas, con equipos administrativos más capacitados, junto con la digitalización y la inteligencia artificial, ha marcado un punto de inflexión.

Antes, el rainmaking dependía casi exclusivamente de redes personales, eventos presenciales y referencias. Ese modelo sigue siendo relevante, pero hoy necesita complementarse con herramientas digitales para ser realmente efectivo. LinkedIn, por ejemplo, es una plataforma clave para amplificar la marca de la firma y la marca personal de los abogados, ayudándolos a posicionarse como referentes en sus áreas.

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Otro cambio fundamental es el uso de CRMs bien implementados. Un CRM (hoy tenemos opciones como InterAction, Dynamics 365 o incluso Salesforce) no es solo una base de datos de contactos, sino una herramienta estratégica que, utilizada correctamente, optimiza la gestión de la información sobre los clientes actuales. Facilita desde envíos masivos (boletines, noticias de interés, invitaciones a eventos) hasta la segmentación avanzada de clientes por industria, referencias de terceros y otros criterios clave. Cuando esta información se usa estratégicamente, puede traducirse en oportunidades concretas de negocio.

La automatización de procesos ha cambiado las reglas del juego. Delegar tareas repetitivas y administrativas a la tecnología no solo ahorra tiempo, sino que también reduce riesgos y permite a los abogados enfocarse en lo realmente importante: resolver problemas legales complejos, retener clientes y generar nuevos negocios.

En resumen, el rainmaking sigue basándose en relaciones y reputación, pero hoy es más estratégico y eficiente gracias a la tecnología. Las firmas que lo entiendan y lo implementen bien tendrán una ventaja competitiva significativa.

5. Muchos abogados sienten incomodidad con la parte comercial de la profesión. ¿Qué consejos daría para desarrollar estas habilidades sin que parezca forzado o artificial?

Comprendemos que se sientan así, pero es cuestión de cómo vemos la parte comercial, es como “ver el vaso medio lleno o medio vacío”. Es más atractivo si la vemos con ojos de construir relaciones de mutuo beneficio, enfocarse en dar el mejor servicio posible: en ese caso la venta se hará sola. No se trata de recitarle a una persona tus premios, tus rankings, toda tu experiencia y tus tarifas, sino de estar siempre dispuesto para ayudar, colaborar, crear, hacer crecer el negocio del cliente. Aconsejamos enfocarse en nutrir las relaciones, de dar un buen servicio, de tener una actitud siempre curiosa y atenta al detalle, más que estar pensando en solo ganar una cuenta y ejecutar una transacción o solventar un problema particular. 

En un entorno cada vez más artificial e impersonal, siempre hay mercados que valoran el contacto personal y humano y el interés genuino del proveedor de servicios.  Es importante, además, que sean genuinos: todos podemos atraer o mantener clientes con nuestras fortalezas y con nuestra forma de ser.  Es claro que desarrollar habilidades comerciales lleva tiempo, disciplina, dedicación y esfuerzo, pero los resultados valdrán la pena. Imprescindible dar seguimiento a las relaciones, una tarjeta de presentación y una plática de 20 minutos.

Existen muchos espacios para generar negocios, de manera presencial y en línea.  Además, hay recursos para ayudarnos como cursos o talleres, como los que organiza LexLatin; y libros interesantísimos sobre marketing, desarrollo de negocios, construcción de relaciones, rainmaking y más.  Importante también buscar una guía dentro de la firma o en el mercado, un mentor, que ya tenga tiempo haciendo esto.  Podemos aprender mucho.

6. ¿Cómo influye la reputación online y el marketing de contenidos en la diferenciación de una firma?

Es vital en un mercado altamente competitivo y saturado. En el sector legal lo que realmente se vende es confianza y conocimiento. Los clientes buscan abogados en quienes puedan depositar su tranquilidad y expertos que demuestren un dominio absoluto de su área. La manera más efectiva de construir esta percepción es generando contenido de valor y exponiéndolo estratégicamente para que se transforme en credibilidad, reputación y, finalmente, en clientes.

El marketing de contenidos permite visibilizar la propuesta de valor de una firma al comunicar su enfoque estratégico, su especialización en sectores específicos y su capacidad para resolver problemas complejos. Publicar análisis jurídicos, tendencias del mercado y opiniones expertas no solo demuestra conocimiento, sino que también refuerza la confianza en la firma como un referente en su industria. No basta con ser experto; es necesario demostrarlo constantemente y de manera accesible para la audiencia.

Además, una estrategia de contenido bien diseñada no solo construye reputación, sino que atrae clientes de manera orgánica. Un blog optimizado, artículos especializados, publicaciones en redes sociales, webinars o podcasts generan presencia digital y posicionan a la firma en los primeros resultados de búsqueda cuando un potencial cliente investiga sobre su problema legal. De esta manera, el contenido se convierte en un puente entre la firma y quienes necesitan sus servicios, transformando visitas en oportunidades reales de negocio.

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Otro aspecto clave es la capacidad de humanizar la marca. En un sector tradicionalmente percibido como frío e inaccesible, compartir la visión de los abogados, su participación en eventos y su opinión sobre cambios regulatorios genera cercanía y conexión con la audiencia. La confianza no solo se construye con credenciales, sino también con presencia y comunicación efectiva.

Finalmente, en un entorno donde muchas firmas ofrecen servicios similares, la diferenciación no solo se logra a través de la experiencia y el conocimiento técnico, sino también a través de la percepción de confianza y seguridad que se proyecta. Una reputación digital bien gestionada permite resaltar la calidad del servicio, la atención personalizada y el compromiso con la solución de problemas, convirtiendo estos elementos en los verdaderos diferenciadores frente a la competencia.

7. Si una firma legal pudiera hacer solo un cambio inmediato para mejorar su estrategia de captación de clientes, ¿cuál recomendaría?

Iríamos un paso más atrás y sugeriría, antes que nada, invertir en buenos profesionales en desarrollo de negocios y, sobre todo, asegurarse de que realmente puedan enfocarse en su trabajo. En ese sentido, la clave está en invertir en profesionales de alto nivel en todas las áreas administrativas de la firma. Es hora de pensar en las firmas como compañías y dejar atrás la mentalidad de empresa familiar tradicional, donde lo único importante era tener a los mejores abogados y lo demás se resolvía con un personal de soporte limitado, contratado sin estrategia, sin exigencia y sin presupuesto. Esto hoy les sale muy caro a las firmas, cuyos abogados terminan destinando tiempo facturable a tareas administrativas mal realizadas.

Es en esa línea que los equipos de desarrollo de negocios terminan asumiendo tareas que no les corresponden, pero que hacen porque “nadie más sabe hacer”.

Un área de desarrollo de negocios mediocre o poco enfocada hace que la firma pierde una herramienta clave para: (i) La identificación de oportunidades (gatilladores, como cambios normativos, situaciones coyunturales, potenciales compras, ventas, financiamientos, reestructuraciones, controversias, etc.) que nos permitan presentarnos al potencial cliente antes y mejor que nadie; (ii) lectura estratégica del mercado (clientes, potenciales clientes y competidores); generación de propuestas con valor agregado y entrega oportuna; entre muchas otras. Todo esto impacta directamente en la capacidad de la firma para generar más negocios y captar más clientes.

Finalmente, si pudiéramos dar un consejo adicional —por no decir complementario e indispensable—, hay que invertir en tecnología. Contar con las herramientas adecuadas permite hacer este trabajo mucho mejor y más rápido, un tema en el que podríamos profundizar mucho más.

8. Mirando al futuro, ¿qué tendencias ve en el desarrollo de negocio legal? ¿Qué deberían estar preparando las firmas desde ahora?

En síntesis:

• Invertir en tecnología, en capacitación interna y en cultura de innovación.

• Utilizar la data, siempre, importante, para la toma de decisiones.

• Enfocarse en el cliente y a partir de ahí desarrollar áreas de servicios ad-hoc a las necesidades del mercado. 

• Invertir en sus departamentos de desarrollo de negocios, y mercadeo (son dos departamentos separados pero que trabajan juntos).